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Por que as vendas complexas são complexas

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ComplexasImagine  uma situação de venda em que você, que estava muito bem posicionado no início do processo, começa a sentir que alguma coisa não esta andando bem. Você não ouve falar do prospecto há alguns dias e de uma hora para outra aparece um requerimento novo que, para piorar, você não tem como atender. Além disso, você descobre haver novas pessoas no comitê de avaliação, sendo que uma delas está ajudando o concorrente e a outra não tem influência na companhia.

É possível que em sua carteira de oportunidades existam outras em situação parecida. Você precisa dizer ao seu diretor que nuvens negras estão adiante, explicar porque sua equipe de pré-venda está ociosa e, por fim, seu chefe precisa preparar a previsão de vendas para o trimestre. Nada mal, né? O que você faz?

Busca no fundo do coração um fio de esperança de que as coisas ainda poderão dar certo. Você não precisa de esperança, mas de um conjunto de estratégias que lhe permitam melhorar suas perspectivas.

Segundo Neil Rachkam em seu livro Spin Selling (Vendas negócio a negócio) ou B2B (business to business) podem ser divididas em três grandes grupos, de acordo com o valor agregado pelo fornecedor à cadeia de cada organização e pelo correspondente comportamento de compra típico do comprador.

A primeira é a venda transacional, representada pelo comportamento baseado em preço, conveniência e disponibilidade. É um tipo de venda de ciclo curto em que, normalmente, já existe uma seleção prévia de possíveis fornecedores, e a empresa compradora determina um mix de fornecimento. Periodicamente, “cai” um pedido conforme a programação. Certamente, esta não é um modelo de venda complexo.

Os dois outros tipos de venda estão relacionados com solução de problemas, personalização de serviços que poderão chegar ao ponto de serem criadas linhas específicas para o atendimento. São os modelos consultivo ou empresarial. Estes dois últimos exigem processos de maior complexidade. São as chamadas vendas consultivas ou complexas.

Três exemplos me ocorrem neste momento: venda de lâmpadas, um típico exemplo de vendas transacionais; venda de embalagens metálicas (latas de aço) para a indústria de tintas, cuja prospecção e conquista de novos clientes é fortemente consultiva; e serviços de logística em que equipes, armazéns e processos são, em boa parte das vezes, desenvolvidos especificamente para o cliente. Este último exemplo tem características fortemente associados ao modelo empresarial.

As vendas complexas trazem, contudo, mais do que estas características apresentadas por Rachkam. A definição tradicional explodiu em uma série de novos desafios que sobrecarregam vendedores e gerentes que passam a priorizar mal ou simplesmente não priorizam suas oportunidades. A consequência terrível é “deixar dinheiro na mesa”. Isto é muito ruim para uma equipe de vendas e para os resultados das empresas. A prospecção é cara. Se oportunidades são desperdiçadas por causa de gerenciamento ineficaz das prioridades, um sinal amarelo precisa ser ligado imediatamente.

O que representa isto em termos práticos: qualificar oportunidades em prospectos não qualificados; pouca investigação sobre as necessidades do cliente que leva inequivocamente a ofertas não necessariamente aderentes e a uma “comoditização” das mesmas em termos de preços. Ou seja, o que deveria ser uma análise de valor agregado passa a ser uma competição por preços.

“Pequenas mentiras ou omissões” que acabam por gerar insegurança ao cliente que, por sua vez, estende o ciclo de vendas por se sentir continuadamente desconfortável em relação ao que ou a quem escolher; propostas detalhadíssimas baseadas em requisições superdimensionadas. Na verdade, não são propostas, são mísseis desgovernados nos quais se deposita muita esperança de que atinjam o seu alvo.

Vendedores não querem fazer as perguntas que precisam ser feitas porque vão “estragar” a previsão perfeita de vendas, e clientes têm medo de dizer a verdade para o vendedor para não desestimulá-lo. Desesperados, vendedores esquecem que quem vendem e quem compram são as pessoas e não os documentos e propostas. Tudo isto até o desastre explodir na sua porta!
Estas são as vendas complexas. E como trata-las?

A receita é fácil. Simplifique seus processos e aumente a sua capacidade de articular informações. Modelos de decisão simples, mas construídos de acordo com as boas práticas, ajudam você a tomar as decisões certas. Perca menos tempo com a burocracia e gaste mais na construção de estratégias e táticas que o levarão a vencer.

Você, certamente, está se perguntando: se é tão simples porque ninguém descobriu ainda? A resposta está na teimosia na qual a cultura de muitas empresas ainda se apoia para definir seus processos. Já passou da hora de mudar isto! Mexam-se!

Como ser eficaz no gerenciamento de vendas?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE – por Enio Klein

imagesO artigo de hoje será dedicado aos gestores de venda. Temos discutido muito sobre métodos e ferramentas que auxiliam os vendedores em seu trabalho, mas como ajudar os gestores? Quais as informações importantes para que eles possam atuar de forma eficaz junto ao time? Ao contrário do que é comum encontrarmos nas empresas, quando se trata de indicadores de produtividade de vendas, “menos é mais”. Isto é, poucos indicadores são suficientes para avaliar o desempenho da equipe. Gerenciar vendas requer foco, prontidão e rapidez nas tomadas de decisão. Não existe tempo para análises muito extensas. A falta de objetividade pode não permitir a reversão de situações adversas no tempo necessário.

Todos nós que atuamos em vendas sabemos que, ao fim do dia, o que interessa é se cumprimos ou não nossas cotas de venda. Este é o principal indicador do desempenho de vendas. Mas de que adianta “chorar sobre o leite derramado?” É preciso trabalhar durante o período para que possamos aumentar as chances de cumpri-la. É aí que entra o papel do gestor.

Uma das primeiras coisas a serem avaliadas é se o plano de vendas está sendo ou não cumprido. Este indicador mede quando o trabalho de vendas é aderente ao planejamento estabelecido para se chegar ao resultado. Entende-se aí o planejamento como uma estratégia para obter oportunidades e de que forma se pretende atingir as suas metas. Baixa aderência ao plano de vendas é um mau sinal. Indica que a área de venda não tem domínio sobre suas próprias ações e os resultados, normalmente, não têm sustentabilidade. Dentro da operação de vendas, este é o indicador com maior alcance estratégico.

A previsão de vendas é um indicador operacional. A previsão pode ou não estar aderente ao planejamento, mas ela deve existir, de qualquer maneira. O forecast, conforme é normalmente chamada a previsão de vendas, contém as oportunidades de vendas nas quais o profissional pode depositar maior confiança na obtenção de êxito.

Diferentemente do planejamento de vendas, o forecast não garante e não demonstra como a cota será atingida. O objetivo dele é apresentar qual a perspectiva corrente do resultado de vendas no período. A confiabilidade do forecast é imprescindível para a gestão de vendas. A partir dela se estabelece a necessidade ou não de maior prospecção. No caso do resultado projetado ser inferior à cota de vendas, usa-se o tempo com maior objetividade, nas oportunidades onde se tem realmente as maiores chances de sucesso e finalmente permita à empresa planejar seu fluxo de caixa e a logística necessária. A falta de assertividade da previsão de vendas indica que os vendedores não têm sua carteira de oportunidades gerenciada adequadamente. Para os acionistas, uma gestão não confiável.

Finalmente, o chamado win rate que indica a taxa de fechamento média considerando o portfólio de oportunidades no funil de vendas e as oportunidades fechadas com sucesso. Este indicador é importantíssimo, pois demonstra qual a efetividade da equipe de vendas em termos competitivos. O win rate é o principal indicador do desempenho da equipe vendas. Quanto maior, mais eficaz a equipe.

Dois indicadores complementares, mas não menos importantes, são a assertividade das propostas apresentadas, isto é, qual o percentual de negócios que fecham após a apresentação da proposta ao cliente; e assertividade da apresentação do produto que representa quantos negócios foram fechados. Estes endereçam a eficácia da força de vendas em atender corretamente as expectativas e necessidades do cliente, tanto nos preços apresentados quanto nas características do produto oferecido. Estes indicadores impactam diretamente no win rate.

Com estes seis indicadores é possível gerenciar eficazmente as equipes de vendas e seus resultados. Contudo, sem um método de vendas coerente e uma automação de vendas aplicada com precisão será muito difícil implementá-los, medi-los e, principalmente, garantir que serão bem gerenciados.

Os sete pecados capitais na gestão de vendas. Será que são só sete?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE –  Postado por Enio Klein

business turning back timeHá pelo menos 20 anos, desde que comecei a trabalhar em vendas de software aplicativo, que escuto as mesmas coisas. “Falar com os níveis hierárquicos mais altos”, “Ter sempre o cliente em seu campo de visão”, “Não deixá-lo em paz, na hora do fechamento”, “Forecast é compromisso de sangue” entre outras retóricas. Algumas são até importantes, outras, nem tanto. Hoje, quando visito os meus clientes, escuto de seus gestores de venda o mesmo tipo de reclamação que ouvia ou até fazia tempos atrás: “fulano não tem pegada para fechar”, “beltrano não visita o cliente como deveria”, “eu não sei como posso ajuda-lo a fechar, se não conheço o cenário”.

 

Enfim, o que parece é que, apesar de todo o avanço na tecnologia da informação, comunicação e de ferramentas, os gestores de venda continuam atuando da mesma forma de anos atrás. A atividade de vendas ainda continua sendo uma “arte” de persuadir clientes e não uma prestação de serviços onde o fornecedor atende e resolve problemas do cliente através de um produto. E este ainda continua a ser o maior pecado na atividade de vendas: entender o processo como uma necessidade da sua empresa de “fazer o número” e não de seu cliente de resolver o problema. A meta é mais importante que atender o cliente.

Acontece que “fazer o número” é uma consequência de oportunidades de venda bem qualificadas e bem gerenciadas, e não simplesmente fruto do desejo do vendedor ou de seu gerente. Vejo muita gente gerenciando carteiras de forma passional baseando-se no nome do cliente ou no possível valor de venda. Este é o segundo pecado. O nome do cliente ou o valor da receita não tornam uma oportunidade de vendas mais factível do que outra. É claro que clientes estratégicos e potencial de receita são informações importantes, porém, não determinantes para aumentar suas chances de sucesso.

A data provável de fechamento é importantíssima. Mas não menos importante do que a data quando a oportunidade foi identificada. Processos de venda ocorrem durante ciclos de venda. E ciclos de venda têm início e fim, não só fim. É um erro ignorar-se a data de início, pois sem ela não temos nenhuma referência do que deveria estar sendo feito naquele momento e nem do que ficou faltando fazer até aquele ponto do ciclo de venda. O tempo vale tanto para você quanto para o seu concorrente. Você pode não ter tido condições de fazer o que devia, mas o seu concorrente pode. Ignorar que a oportunidade começou um dia, tanto quanto não considerar que terá um fim, é o terceiro pecado. Um ciclo de vendas só existe com começo e fim.

O quarto pecado acontece quando acredita-se que existe um processo de vendas sem um processo de compras. Vender é, necessariamente, uma resposta a comprar. E comprar é um atributo do comprador, e não do vendedor. A partir do momento em que se qualifica uma oportunidade, a necessidade do comprador está estabelecida, assumida e tem chances de ser atendida por você. Antes disso, não existe processo de compra e, portanto, não se tem oportunidade para vender nada. É só uma prospecção. O quinto pecado é trabalhar-se uma prospecção como uma oportunidade de vendas qualificada só porque você acredita que o cliente precisa do que você está vendendo. É uma tremenda perda de tempo. Quem tem que acreditar nisto é o cliente, não você.

Uma oportunidade qualificada de vendas está, portanto, associada a um ciclo de vendas, que tem início e fim. Deve existir também, a esta altura, percepção consistente de que o cliente crê que você tem o que ele precisa para ajudá-lo a resolver uma necessidade relatada. O quinto pecado é não reconhecer que nestas circunstâncias existe um processo de compras que vai ter o seu andamento de forma completamente independente do seu controle. Se você souber “ler” este processo e reagir adequadamente a ele, suas chances de vencer aumentam. Caso contrário, seu concorrente estará em vantagem. Se você não sabe de alguma coisa ou não consegue reagir de forma precisa e imediata, não quer dizer que o seu concorrente não possa fazê-lo.

Um analista de investimento aconselha seus clientes a investir seus recursos em papéis diversificados. E por que? Pelo simples fato que todos nós sabemos que não se deve colocar todos os ovos em uma mesma cesta. Da mesma forma, um portfólio de oportunidades. Ele deve ser olhado como um conjunto de oportunidades onde certamente nem todas terão sucesso. É importante analisa-las uma em relação às outras para trabalhar no mix que poderá leva-lo ao melhor resultado. O sexto pecado é esquecer do conjunto e privilegiar somente o curto prazo. Não é porque uma oportunidade está próxima do fechamento que você deve esquecer daquelas que estão ainda no começo do ciclo. Se fizer isto, corre o risco de perder todas elas. Dar a cada uma o tempo necessário é fundamental para o seu sucesso e a rentabilidade de sua carteira de oportunidades. Trate a como um portfolio de investimentos.

Superestimar as chances de ganhar é um dos maiores erros que profissionais de vendas costumam cometer. Relacionamento, a qualidade do produto, entre outras variáveis que são controladas pelo vendedor os induzem a cometer um engano fatal. Julgar as expectativas somente pela ótica da questão competitiva respondendo à pergunta: “vou ganhar este negócio?”. Contudo, existem outras questões que, raramente, são levadas em consideração, relacionadas à viabilidade do negócio que simplesmente destroem suas chances: “vai ter negócio?”. Isto é, será que o cliente vai comprar de alguém? Será que ele tem dinheiro?

As informações que levariam a entender este cenário são respostas a perguntas simples que precisam ser feitas. Não fazê-las, não entender o não sei como uma resposta válida e não tabulá-las para construir um cenário adequado para o ambiente de vendas é o sétimo e mais comum pecado cometido por profissionais de vendas e seus gerentes.

É possível que tenham mais pecados, mas, certamente, se tratarmos destes sete, já seremos bem mais assertivos em nossas previsões de vendas. No entanto, se algum de vocês se lembrarem de outros, por favor, fiquem à vontade.

Na bola dividida entre vendas e marketing quem perde é o cliente e a empresa

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shutterstock_77450800No CRM tradicional, as funções de vendas e marketing foram segregadas. Afinal, as funções de marketing devem ser executadas pelo departamento  de marketing e as de vendas, pelos vendedores. Ainda tem aquela história de que depois que a venda foi feita, o cliente é “enviado” para o pós-venda, e ninguém mais sabe dele. Mas não é assim mesmo que deveria funcionar? Marketing, vendas e serviços, cada um com sua função, cada um com o seu papel. Certo? Errado! Deixando o pós-venda um pouco de lado, vamos fazer uma “DR” (do popular, “discutir a relação”) de um casal que nunca se entende, mas que dele depende a empresa para dar resultados e o cliente para ficar satisfeito. Marketing e vendas.Em tempos de WEB 2.0, redes sociais e marketing digital, já se foi a hora em que marketing era somente um fornecedor de insumos do qual vendas foi cliente. A era de que o marketing elabora campanhas e que vendas simplesmente se contenta com o que cai em sua rede, ou da área comercial em que sua expansão está limitada somente ao relacionamento que seus profissionais têm com o mercado, está com os dias contados.

Esta “bola dividida” que, no caso é o cliente, precisa ser melhor tratada!

O novo paradigma do mercado não permite mais que vendas, mesmo sendo a linha de frente da organização e em contato constante com o cliente, vá ao mercado sem levar as definições, estratégias e alinhamento necessários para que o cliente entenda a mensagem da companhia. Por outro lado, não é mais possível que marketing defina os rumos, mensagens e segmentos da empresa sem levar em consideração o que vendas tem a dizer. São ambos co-responsáveis pelo resultado e, portanto, igualmente responsáveis pelo planejamento e execução.

É necessário um novo modelo de colaboração que integre não mais os departamentos de marketing e vendas, mas os papéis e as funções, já que o sentido das áreas serem segregadas tem diminuído dia a dia. Neste novo modelo, cabe repensar o papel da tecnologia e como os sistemas de informação irão apoiar este novo cenário.

A base conceitual para a tecnologia já está aí faz algum tempo: a automação de processos. A cadeia de valor das organizações passam por gerar demanda, produzir, vender, entregar e cada uma destas funções de negócio se desdobram em processos de negócio muito bem definidos. E são os processos que geram valor ao cliente e para a empresa. Não os departamentos. Se não são eles que agregam, mas sim o produto dos processos executados, por que os sistemas de informação tendem a atendê-los mais do que às cadeias de valor?

Deixemos, então, que os ERPs e CRMs tratem das questões departamentais e vamos partir para o que realmente importa: a automação das cadeias de valor.Estas não só transcendem as funções departamentais como as integram em função do que realmente importa. Gerar valor!

A verdadeira gestão do relacionamento com clientes e a automação de vendas são muito mais que sistemas ou estratégias, são parte integrante da cadeia de valor de todas as empresas. Todas elas têm clientes e todas elas precisam vender!

 

 

 

 

 

Automação de vendas e o GPS: existem semelhanças entre eles?

Escrito por em . Postado em Fundamentos, Metodologia de Vendas, SFA (Automação da Força de Vendas), Software Sem comentários

Gosto das discussões que tenho com alunos em sala de aula. Elas são bastante interessantes e nos fazem pensar em algumas relações curiosas tais como  quando comparávamos os métodos e modelos de venda implementados em aplicativos para a automação de vendas e o GPS.

Enquanto o GPS nos leva do ponto onde estamos para um determinado destino que queremos alcançar, a automação de vendas apoia o profissional de vendas ao longo do ciclo de vendas. Da mesma forma que, para chegarmos ao local desejado, podemos dirigir por diversos caminhos. Uns mais curtos, mas congestionados, outros não tão curtos, porém, mais livres. Como decidir o melhor caminho?

Vendedores utilizam interações das mais diversas para levar a oportunidade ao final. Umas mais diretas e objetivas. Outras, mais subjetivas. As mais diretas, com foco na oportunidade e no negócio, enquanto as outras, mais voltadas ao relacionamento. Existem, certamente, várias formas e vários caminhos para se obter sucesso. Alguns mais eficazes, outros, nem tanto. Como descobrir qual a melhor forma?

Para resolver o problema do motorista existem os navegadores GPS. Já para os vendedores, os aplicativos para automação de vendas. Tanto os navegadores quantos os aplicativos precisam estar baseados em um método claro e eficaz, assim como mapas ou processos de vendas fidedignos e adequados. Caso contrário, não chegaremos a lugar nenhum. Em quaisquer dos casos.  Qual o segredo de um ótimo GPS para um bom GPS? O método que ele usa para encontrar o melhor caminho. Da mesma forma, uma excelente automação de vendas utiliza métodos melhores do que as apenas boas.

Vejam vocês o Google Maps. É um bom navegador, não é? Bastante completo, mas, infelizmente, ele não usa o feedback do trânsito para encontrar o melhor caminho. É, de certa forma, estático e não reage às mudanças no cenário, tais como acidentes e outras perturbações.

O mesmo se pode dizer dos modelos de vendas tradicionais como SolutionSelling, ou outros semelhantes baseados em estágios. São bons,  contudo, estáticos, e assumem determinadas premissas sem ser flexíveis a ponto de “entenderem” o ambiente de vendas e alterar os caminhos ou processos, quando existem alterações relevantes que podem afetar o rumo do negócio.

Por outro lado, existe o Waze, um navegador GPS de grande sucesso. Por que? É interativo, considera as mudanças do trânsito e gera rotas que evitem os congestionamentos. Além disso, é capaz de alterar uma rota em curso em função de um acidente ou outro problema qualquer. É dinâmico e leva em consideração o que acontece no entorno, em tempo real.  Assim como devem ser os novos modelos de vendas que suportam uma automação de vendas aplicada com precisão hoje. Dinâmicos, interativos e capazes de ler o ambiente de vendas, fornecendo ao vendedor informações e indicadores que lhe permitam tomar a melhor decisão e seguir o caminho de menor risco para ser bem sucedido em seus negócios.

Quando você usa o GPS, qual você prefere?  O estático, que não interage com o ambiente, ou aquele que é dinâmico, flexível, que identifica as perturbações e lhe garante oferecer as melhores alternativas e caminhos?

Pensem nisto quando forem dar seus próximos passos na automação de vendas! Afinal, alguns conceitos são muitos semelhantes.

 

 

Talento ou formação? Quais as características do time dos sonhos em vendas?

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http://img02.mundodeportivo.com/2013/08/07/Messi-y-Neymar-jugaran-juntos-_54379249028_54115221152_960_640.jpg

Conversando com um grupo de alunos sobre qual a melhor estratégia para montar equipes de vendas veio um comentário inesperado: “no meu time ideal todos seriam iguais ao Messi”.

Embora perigosas, as comparações com o futebol por vezes nos  ajudam a entender alguns aspectos importantes quando discutimos sobre formações de times em  diversos outros contextos e até nos negócios. No caso a discussão sobre a importância relativa entre se ter profissionais com talentos extraordinários, quase dons, e outros não tão talentosos mas que respondem muito bem a programas de formação e acabam dando resultados muito bons.

Em vendas, tal como no futebol, profissionais com muito talento, mas resistentes ao treinamento e em adotar técnicas e práticas, acabam por entregar resultados inferiores àqueles apresentados por outros, os quais não possuem tantas qualidades inatas, mas compensam com  disciplina, organização, formação e o uso de automação.

Com frequência, empresas buscam profissionais de vendas que apresentam as características comuns, mas subjetivas, dos supostos grandes talentos  tais como experiência, apresentação, facilidade de expressão e relacionamento,  carisma entre outras que formam a personalidade de pesso

as que sabem argumentar, convencer e negociar com pessoas. Aspectos como formação, disciplina e disposição para receber treinamento  são negligenciados. Acreditam que, desta forma, construirão times de vendas vencedores. Podem até acontecer bons resultados, porém sem a consistência necessária para serem previsíveis ou terem regularidade. Entretanto, é cada vez mais frequente constatarmos que equipes menos dotadas dos aspectos subjetivos, porém com profissionais de boa formação, abertos ao aprendizado, disciplinados e treinados continuamente,  apresentam resultados ascendentes e sustentáveis.

Um outro aspecto que vem reforçando o argumento da preparação e formação como fator de sucesso em vendas é o uso crescente da automação de vendas no apoio a atividade dos profissionais. São recursos os quais se usados por profissionais preparados levam a excelentes resultados. Enquanto isto é comum aos profissionais que só confiam em seu talento rejeitar fortemente quaisquer tentativas de  se impor métodos ou processos automatizados , terem dificuldades para obter resultados que tinham antes. O que mudou? A ciência substituiu a arte?

Definitivamente a resposta é não. Mas o Cliente e seu comportamento de compra sim, não é mas o mesmo.

O cenário dos negócios hoje não permite mais abrir mão das metodologias, melhores práticas e ferramentas de automação de vendas. Procure os talentos, sempre, mas não abra mão de treiná-los , prepará-los e instrumentalizá-los. Privilegie a arte, mas não aceite resistências em seu nome. Previsibilidade e assertividade também são qualidades muito importantes para quem quer obter resultados. E a boa notícia é que podem ser adquiridas e desenvolvidas com a ajuda de métodos, treinamento e automação.

Nestes últimos meses do ano, quando iniciarem o planejamento para o próximo ciclo, não deixem de considerar este assunto em suas pautas de investimento.

A César o que é de César: quem avalia o valor da automação de vendas? Negócios ou TI?

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http://blog.cancaonova.com/podecrer/files/2008/10/julio-cesar.JPGHá décadas, projetos que envolvam alguma espécie de tecnologia e sistemas de informação de quaisquer naturezas caem, de forma inexorável, nos braços das áreas de tecnologia da informação para que sejam analisados.

Quando as áreas de negócio começam a avaliar o uso de um novo aplicativo, a primeira pergunta que vem é: já envolveram a TI? Talvez a pergunta deveria ser: TI precisa ser envolvida? A resposta muitas vezes deveria ser não. Mas é necessário repactuar as relações entre as áreas de negócio e tecnologia cujo protocolo ainda parece ser aquele de quinze ou vinte anos atrás quando internet ainda era futuro.

Não parece importar o quanto os aplicativos estejam evoluídos, se transformado em pacotes auto-instaláveis, seguros e homologados pelos ambientes onde serão instalados. Ainda são considerados como assuntos de TI. E não são mais. São funcionalidades de negócio a disposição das áreas usuárias e não projetos de tecnologia. É preciso que as áreas de TI se conformem este novo cenário e criem regras para que estas aplicações possam ser analisadas e adquiridas. Mas não insistam em transformar todos estes processos em projetos de tecnologia. O backlog seria insuportável, desnecessário e prejudicaria o negócio.

Quando se fala em automação de vendas, é importante diferenciar alguns aspectos importantes. É comum confundir-se automatizar vendas com processos de administração de vendas e com relacionamento com clientes. Embora complementares, são três disciplinas distintas.

Administração de vendas envolve a racionalização do processo burocrático que está por trás da atividade do vendedor. Preparação e controle de propostas, disponibilização de materiais de divulgação, autorizações, emissão de pedidos entre outras tarefas de retaguarda. Por envolver muitas vezes a integração com sistemas legados das empresas, automação de fluxos operacionais., poderá sim, se transformar em um projeto onde TI tem um papel importante e precisa estar envolvida. O relacionamento com clientes e atendimento pós-venda também necessita, em boa parte dos casos, integrações e requerem intervenção de TI. Em ambos os casos estamos falando de aplicativos para CRM, como Salesforce.com, Sugar, Siebel entre outros. O retorno sobre o investimento dessas implementações são difíceis de apurar pois as métricas se espalham pela organização inteira e TI precisa participar da decisão.

Entendemos automação de vendas como um recurso que visa tão somente oferecer ao vendedor ferramentas para que possa gerenciar suas oportunidades, melhorar sua capacidade de prever resultados, ser mais assertivo e gerar mais resultados. Tão simples quanto isto. É um aplicativo e não um sistema de informações. Não tem integração com legado, não envolve a empresa inteira e principalmente, tem um potencial de retorno enorme pois possui uma relação direta com o resultado. Para ser aplicada com precisão, o aplicativo precisa tão somente ter sido construído com foco no profissional de vendas, ser baseado em método e modelo de vendas consistente e aderente ao negócio e ser fácil de ser entendido e usado.

Pode, mas não precisa estar integrado ao CRM, e se estiver tem que ser de forma transparente, automática, como aqueles apps para Android ou iOS. Eles existem também para ambientes como Google, Salesforce, entre outros. Se estiver disponível para o CRM que você usa, por que não instalá-lo e utilizá-lo hoje mesmo.

Automação de vendas gera resultados diretos para vendas, CRM gera resultados para a organização e indiretos para vendas. A adoção da automação de vendas, integrado ou não ao CRM , é um investimento que somente a área de vendas tem capacidade de avaliar valor e medir retorno. É um assunto de negócios e não um assunto de tecnologia e, como tal, é um assunto que áreas de TI não tem como mensurar ou deliberar a respeito. A César o que é de César!

Estratégia em RH: crie um treinamento de vendas que funciona

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http://1.bp.blogspot.com/-kF7ALCjJllQ/UA62VcIdkfI/AAAAAAAAE2A/FUv1JuKgh7Y/s400/sr+vendas+imagem+treinamento+para+vendedores.jpgÉ preciso investir em metodologias e tecnologias de acordo com o perfil do negócio e dos vendedores.

Atualmente, as empresas gastam muito dinheiro com treinamentos de vendas, mas, além de não conseguirem melhorias significativas no desempenho de suas equipes, acabam esquecendo tudo o que aprenderam para recorrer ao mecanismo mais básico e ineficaz de todos: pressão sobre o vendedor.

O fato é que muitos cursos de vendas abordam táticas como: que perguntas fazer ao cliente ou como se portar na frente dele. No entanto, os cursos costumam focar uma única direção e não ensinam como transformar uma oportunidade em outras diversas. É como perceber somente uma árvore no meio da floresta.

O ideal em um treinamento de vendas é conseguir enxergar a floresta toda, levando em consideração a posição das árvores. Isto é, entender a perspectiva e o posicionamento de cada oportunidade em relação às outras de sua carteira. O treinamento deve ensinar como gerenciar dezenas ou centenas de oportunidades em vários estágios diferentes no ciclo de vendas, de forma que se possa obter a maior rentabilidade dos esforços e do tempo.

Em suma, o treinamento de vendas ideal deve proporcionar:

  1. Potencialidade no conhecimento das oportunidades enquanto permite aumentar o seu portfólio pelo melhor aproveitamento do tempo.
  2. Capacidade de priorizar as oportunidades de forma a concentrar esforços e tempo naquelas que apresentam melhor potencial de resultados.
  3. Facilidade para reconhecer quando um ciclo de venda começa, de forma a melhorar a eficiência em relação à competição.
  4. Capacidade de gerar previsões mais precisas.
  5. Facilidade na construção de processos de venda mais estáveis, planejando e executando estratégias vencedoras.

Os métodos de venda que estão por trás dos programas de treinamento, sejam eles quais forem, precisam explorar a sinergia existente com a tecnologia.  Treinamentos de vendas não irão trazer os resultados e efeitos esperados se os métodos nos quais os profissionais de venda forem treinados não estiverem facilmente adaptados para uso em computador. Nem que seja em uma planilha eletrônica. Se a automação do método não for possível, mesmo de forma simples, o que se aprendeu não será utilizado no dia a dia e o investimento no treinamento irá se evanescer rapidamente no meio de resultados frustrantes.

Por que CRM quando você só precisa vender mais?

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Analisar a relação do CRM com a atividade de vendas talvez seja uma das questões mais desafiadoras quando discutimos a implantação da ferramenta nas empresas. Entender a automação de vendas com o CRM pode ser um erro. Principalmente para aquelas empresas que precisam melhorar o desempenho de suas equipes. Mas antes é importante diferenciar a gestão de vendas da administração de vendas.

Entendemos gestão de vendas como cumprir as metas, aumentar as receitas, assertividade na previsão, entre outros indicadores. Administração de vendas são as tarefas de natureza burocráticas envolvidas no processo, tais como emitir proposta, obter autorizações, verificar crédito, entre outras. Processos e tecnologias ligadas ao CRM estão muito mais relacionadas com a administração de vendas  – eficiência – do que com os resultados – eficácia – da venda  propriamente dito.

Se você busca vender mais, não justifica investir em CRM. Neste caso, a estratégia é investir em soluções especializadas na automação do processo do gerenciamento de oportunidades, que trazem em seu bojo um método e um modelo de vendas.  “Oportunidades de vendas recorrentes advêm da qualidade do serviço que prestam aos seus clientes” é uma promessa válida e, em muitas situações, verdadeira. Garantir condições para recompra e a obtenção da receita recorrente são objetivos declarados do CRM.

Contudo, não se pode confundir estes objetivos com o de melhorar os resultados de vendas através de uma gestão mais eficaz. Neste aspecto, o CRM não vem apresentando os resultados esperados, ao contrário, existe uma certa frustração de quem investiu na ferramenta e não atingiu estes objetivos.

Também é promessa do CRM permitir a comunicação multicanal com seus clientes, além de coletar e armazenar estas informações em um banco de dados. O uso destas informações, que englobam reclamações, ideias ou sugestões, pode ser estratégico no futuro. Estas poderão levar a novos processos, novos usos ou mesmo a novos produtos ou serviços. Frequentemente, levam também a soluções inovadoras que se originam na informação que vem do mercado. Neste aspecto, a colaboração do CRM é decisiva.

A implantação do CRM traz a necessidade de mudanças na organização, assim como qualquer outro processo que envolva automação. O que diferencia o CRM é, justamente, a visão e a necessidade de usos de métodos e processos bem definidos que permitem não somente a melhoria na eficiência operacional (uma das características dos processos de automação), mas também o registro de processos, rastreabilidade e captura de informações que servirão de base para análises comportamentais, problemas com produtos e outras indicações que poderão impactar profundamente a organização de forma positiva ou negativa. O entendimento de que a cultura organizacional é importante sob todas estas perspectivas e não somente como uma retórica de marketing ou para uma imagem positiva, é fundamental para o sucesso de um projeto como este.

Decidir onde colocar as fichas – vendas ou CRM – depende do objetivo da empresa no momento. Se a empresa precisa estruturar vendas ou melhorar seus resultados, o CRM, definitivamente, não é a melhor opção. Por outro lado, a adoção do CRM  é, seguramente,  a opção quando se deseja desenvolver um relacionamento superior com a sua base de clientes.

O que o futuro reserva para a atividade de vendas?

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 Ao falarmos no futuro das vendas, é imprescindível olharmos antes o presente. E o presente não é muito animador, se constatarmos que os dois instrumento mais utilizados pelos gestores de venda para a obtenção de resultados são a informação e a pressão. Acredita-se que se o vendedor for municiado diariamente das informações recentes do mercado e das suas vendas recentes (quanto cada cliente comprou de cada produto, quanto falta para cumprir a meta, etc), ele será pressionado o suficiente para melhorar o seu plano de visitas e, com isso, vender mais.

Esta é uma realidade tão presente nas empresas hoje que uma das maiores demandas de consultoria que temos é exatamente construir ou sugerir modelos e estratégias capazes de despejar toneladas de informações no e-mail do vendedor todos os dias. Esta percepção acaba por ser respaldada por afirmativas que vemos em blogs ou redes sociais.  Uma das mais contundentes foi uma que vi há alguns dias: “a melhor escola ou faculdade de vendas que existe, a meu ver, está no sangue. Se você tem isto no sangue, conseguirá lapidar ao longo do tempo o seu estilo de venda, o seu conhecimento, a abordagem e muito estudo do produto e do mercado. Acho também que a escola ou a faculdade está dentro de cada um de nós, vendedores, que procuramos sempre nos aperfeiçoar”.

Este cenário nos lembra, de certa forma, o que ocorreu no início do século passado nos Estados Unidos, quando a atividade de vendas, tal como a conhecemos hoje, começou a se desenvolver. Naqueles tempos, o trinômio do sucesso era: informação, visitas e talento. A má notícia é que ainda precisamos melhorar muito. A boa é que há recursos e ferramentas para melhorar este contexto.

Diante disso, o primeiro movimento que vejo para o futuro é uma transformação no comportamento das lideranças ou da gestão de vendas. Já está na hora de pensar em trocar a pressão pelo coaching. Cabe às lideranças, mais do que qualquer outro profissional da equipe, entender e trabalhar os riscos. Este movimento já está começando a acontecer, mesmo que de forma tímida. Mas para que isso ocorra, é necessário reconhecer que os métodos atuais estão obsoletos.

Desde os tempos da NCR, ainda no fim do século dezenove, como relata Walter Friedman em seu livro “The Birth of a Salesman” (2004, Harvard College),  já se fala  em métodos de venda ou em vendas como ciência. John Patterson, então presidente da NCR, de caixas registradoras, estabeleceu um método com quatro etapas: abordagem, proposição, demonstração e fechamento. “The Primer”, como foi chamado, não é diferente dos métodos tradicionais ou estáticos de hoje, os quais se popularizaram e foram disseminados pelas tentativas, ora bem sucedidas, ora nem tanto, de implementação através do uso da tecnologia. Contudo, a falta desta tecnologia, na época, não impediu Patterson de fazer com que todos a usassem.

O objetivo do método, como sobrevive até hoje nos métodos baseados em estágios, é o de controlar e padronizar a operação da força de vendas através de roteiros e estágios pré-determinados que favorecem a eficiência, mas não necessariamente ajudam a força de venda a ser mais eficaz. Esta metodologia cumpriu, contudo, o seu papel na época, e seus resultados foram bons o suficiente na NCR para que fosse seguido por dezenas de outras empresas.  Entretanto, hoje ela não produz mais os mesmos resultados. Tornou-se ultrapassada, quase rejeitada definitivamente, e novas metodologias já estão prontas para substituí-la e promover um novo salto significativo.

Assim, em um segundo movimento, veremos substituição dos métodos de venda estáticos, baseados em estágios que exigem uma grande quantidade de informação e retornam pouquíssimos benefícios ao vendedor por métodos com processos definidos, baseados em melhores práticas e construídos em torno do computador. Estes novos métodos, simples, fáceis de entender, necessitam de poucas informações, porém, são suficientes para determinar três condições que poderão definir o sucesso ou não de cada negócio: rastreabilidade para entender, em tempo real, em que ponto se está no ciclo de vendas; as chances de fechar o negócio em cada momento e qual o esforço necessário para concluir a venda com sucesso, também chamado de prioridade. Métodos como estes não necessitam mais do que uma planilha para serem automatizados e seus resultados são fantásticos e imediatos. São os chamados métodos dinâmicos.

O terceiro e último movimento será o reconhecimento de que o CRM, tal como é hoje, precisa ter seu modelo revisto tanto em termos de seus modelos de dados, quanto de seus processos. A automação de vendas, mesmo relacionada ao CRM, deverá voltar ao seu lugar de origem como disciplina independente destinada à melhoria no desempenho e nos resultados dos negócios.

As informações do comportamento de compra são importantes e determinantes nas ações de marketing e para o engajamento de clientes em processos de compra. No entanto, as informações e o comportamento de compra durante o ciclo de vendas e obtidas em cada interação, precisam dar a visão instantânea ao vendedor do seu posicionamento e de suas chances. A cada processo, ganho, perdido ou cancelado, a fotografia e a história irão fazer parte do acervo de informações do CRM, porém, durante o ciclo de vendas, o objetivo único da automação de vendas é ajudar a melhorar o desempenho do vendedor.