Por que as vendas complexas são complexas

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ComplexasImagine  uma situação de venda em que você, que estava muito bem posicionado no início do processo, começa a sentir que alguma coisa não esta andando bem. Você não ouve falar do prospecto há alguns dias e de uma hora para outra aparece um requerimento novo que, para piorar, você não tem como atender. Além disso, você descobre haver novas pessoas no comitê de avaliação, sendo que uma delas está ajudando o concorrente e a outra não tem influência na companhia.

É possível que em sua carteira de oportunidades existam outras em situação parecida. Você precisa dizer ao seu diretor que nuvens negras estão adiante, explicar porque sua equipe de pré-venda está ociosa e, por fim, seu chefe precisa preparar a previsão de vendas para o trimestre. Nada mal, né? O que você faz?

Busca no fundo do coração um fio de esperança de que as coisas ainda poderão dar certo. Você não precisa de esperança, mas de um conjunto de estratégias que lhe permitam melhorar suas perspectivas.

Segundo Neil Rachkam em seu livro Spin Selling (Vendas negócio a negócio) ou B2B (business to business) podem ser divididas em três grandes grupos, de acordo com o valor agregado pelo fornecedor à cadeia de cada organização e pelo correspondente comportamento de compra típico do comprador.

A primeira é a venda transacional, representada pelo comportamento baseado em preço, conveniência e disponibilidade. É um tipo de venda de ciclo curto em que, normalmente, já existe uma seleção prévia de possíveis fornecedores, e a empresa compradora determina um mix de fornecimento. Periodicamente, “cai” um pedido conforme a programação. Certamente, esta não é um modelo de venda complexo.

Os dois outros tipos de venda estão relacionados com solução de problemas, personalização de serviços que poderão chegar ao ponto de serem criadas linhas específicas para o atendimento. São os modelos consultivo ou empresarial. Estes dois últimos exigem processos de maior complexidade. São as chamadas vendas consultivas ou complexas.

Três exemplos me ocorrem neste momento: venda de lâmpadas, um típico exemplo de vendas transacionais; venda de embalagens metálicas (latas de aço) para a indústria de tintas, cuja prospecção e conquista de novos clientes é fortemente consultiva; e serviços de logística em que equipes, armazéns e processos são, em boa parte das vezes, desenvolvidos especificamente para o cliente. Este último exemplo tem características fortemente associados ao modelo empresarial.

As vendas complexas trazem, contudo, mais do que estas características apresentadas por Rachkam. A definição tradicional explodiu em uma série de novos desafios que sobrecarregam vendedores e gerentes que passam a priorizar mal ou simplesmente não priorizam suas oportunidades. A consequência terrível é “deixar dinheiro na mesa”. Isto é muito ruim para uma equipe de vendas e para os resultados das empresas. A prospecção é cara. Se oportunidades são desperdiçadas por causa de gerenciamento ineficaz das prioridades, um sinal amarelo precisa ser ligado imediatamente.

O que representa isto em termos práticos: qualificar oportunidades em prospectos não qualificados; pouca investigação sobre as necessidades do cliente que leva inequivocamente a ofertas não necessariamente aderentes e a uma “comoditização” das mesmas em termos de preços. Ou seja, o que deveria ser uma análise de valor agregado passa a ser uma competição por preços.

“Pequenas mentiras ou omissões” que acabam por gerar insegurança ao cliente que, por sua vez, estende o ciclo de vendas por se sentir continuadamente desconfortável em relação ao que ou a quem escolher; propostas detalhadíssimas baseadas em requisições superdimensionadas. Na verdade, não são propostas, são mísseis desgovernados nos quais se deposita muita esperança de que atinjam o seu alvo.

Vendedores não querem fazer as perguntas que precisam ser feitas porque vão “estragar” a previsão perfeita de vendas, e clientes têm medo de dizer a verdade para o vendedor para não desestimulá-lo. Desesperados, vendedores esquecem que quem vendem e quem compram são as pessoas e não os documentos e propostas. Tudo isto até o desastre explodir na sua porta!
Estas são as vendas complexas. E como trata-las?

A receita é fácil. Simplifique seus processos e aumente a sua capacidade de articular informações. Modelos de decisão simples, mas construídos de acordo com as boas práticas, ajudam você a tomar as decisões certas. Perca menos tempo com a burocracia e gaste mais na construção de estratégias e táticas que o levarão a vencer.

Você, certamente, está se perguntando: se é tão simples porque ninguém descobriu ainda? A resposta está na teimosia na qual a cultura de muitas empresas ainda se apoia para definir seus processos. Já passou da hora de mudar isto! Mexam-se!

Aprendendo uma metodologia de vendas utilizando Excel

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Métodos de venda costumam ser associados a duas afirmativas: “muito rígidos, com pouca flexibilidade, engessam o nosso trabalho” ou “nosso negócio é ir para o cliente e não passar horas na frente do computador entrando com informações que não servem para nada”.

Concordamos com os vendedores quando dizem que é mais importante estar na frente do cliente do que diante de um computador digitando informações. Concordamos também que estas informações devem produzir resultados igualmente relevantes que possam ser determinantes no desfecho bem sucedido do processo de vendas.

Nossa metodologia para atingir este objetivo pode ser simulada usando uma planilha para digitar informações e, porque estamos lidando com um processo definido, calcular resultados que ajudam-nos a ganhar.

Começamos dividindo o ciclo de vendas em três fases de habilidades: investigar, provar e fechar. Ao investigarmos adequadamente as necessidades de nosso cliente, certamente será mais fácil e levará menos tempo demostrarmos como nossos produtos ou serviços atendem a estes requerimentos e finalmente fechar deverá ser ainda mais rápido.

Vamos utilizar uma planilha Excel para mostrar como é fácil implementar o método.

Figura 1

Figura 1

No exemplo da Figura 1 utilizamos as células F4, F5, F6 para definirmos as três fases de habilidades (Investigar, provar e fechar) e as células G4,G5,G6 para as respectivas frações do tempo do ciclo de vendas utilizado em cada habilidade no ciclo de vendas.

A primeira informação relevante que o método fornece é qual o posicionamento do vendedor em determinado processo de vendas. Para isto é suficiente conhecer somente três datas: quando identificou a oportunidade, quando acha que vai fechar a oportunidade e a data de hoje (Figura 2).

Figura 2

Figura 2

Na mesma planilha, colocamos 25/3, como data da identificação da oportunidade na célula A3. Na célula B3 a do possível fechamento em 12/7 e finalmente na célula C3 a data de hoje, 6/5/2013

Utilizando fórmulas simples o Excel nos calcula rapidamente em que fase estamos. No caso estamos na fase de “investigar” pois só percorremos 39% do tempo previsto para o ciclo de vendas. O conteúdo da fórmula na célula B10 é =IF(B7<=50%;F4;IF(B7<85%;F5;F6))

Figura 3

Figura 3

Em poucos passos, podemos rastrear nosso posicionamento no ciclo de vendas em termos de em que fase de habilidade estamos baseados em somente três datas e de forma totalmente automática utilizando uma simples planilha. Porém rastrear não é suficiente. É importante fornecer ao vendedor, uma forma precisa de avaliar suas chances de ganhar, ou o seu risco de perder em cada momento do ciclo de vendas. A chamada probabilidade de ganhar.

Para isto dividimos a questão da probabilidade em duas perspectivas: a segurança de que o negócio irá acontecer e a confiança de ganhar. Enquanto a primeira, normalmente fora do controle do vendedor, refere-se às condições necessárias para que o negócio possa ser concluído. Problemas de orçamento, mudanças na empresa, prioridades alteradas ou outras situações poderão tornar inviável a conclusão do ciclo de compra pelo cliente. A segunda envolve as questões competitivas e é onde o vendedor tem chances de trabalhar e melhorar suas condições na medida em que o ciclo de vendas avança. A combinação das duas respostas leva a uma avaliação coerente de quais as possibilidades que o vendedor tem.

Podemos plotar as duas questões definindo as respostas como alta, media ou baixa (Figura 4) Associando uma probabilidade a cada combinação de respostas, teremos uma projeção consistente da chance que o vendedor tem de ganhar o negócio em cada caso.

Figura 4

Figura 4

Em nossa planilha em Excel, formatamos uma matriz 3 x 3 que representa as nove possibilidades que se apresentam ao vendedor nas respostas as duas perguntas.

Na Figura 5, construímos as fórmulas que irão encontrar a informação apropriada baseada nestas duas questões.

Figura 5

Figura 5

Nas colunas B1 e B13, deixamos o vendedor responder as duas questões: Vai acontecer? Vamos Ganhar? Mais uma vez através de fórmulas simples nas células D12 e D13, o Excel nos ajuda a encontrar a probabilidade. Neste caso, a resposta de “Vai acontecer?”:, baixa, corresponde a coluna G, e a resposta, alta, à linha 13. A interseção, na célula G12 da matriz de probabilidades nos leva ao resultado que aparece na célula B21, 25%.

Com somente quatro informações digitadas (Data de inicio, data final, vai acontecer?, vamos ganhar?) o vendedor estabelece o ciclo de vendas, e o método determina quais as chances que ele tem de ganhar o negócio naquele determinado momento.

Falta agora informar ao vendedor o que fazer e qual o grau de esforço que precisa dispender para melhorar suas chances. O método chama isto de prioridade. Esta, depende da probabilidade, já calculada e da posição no ciclo de venda, também já rastreada. Temos três fases de habilidades e nove posições em nossa matriz de probabilidades. Quando adicionamos uma terceira dimensão a esta matriz, as três fases de habilidades, o cubo 3 x 3 x 3 resultante representa 27 situações que descrevem onde o vendedor poderá encontrar-se.

Associando uma prioridade relativa a cada uma destas combinações, podemos organizar nossas oportunidades de forma automática de forma a ver o que é importante hoje. Prioridades 1 a 3 são claras – 1 é a maior e 3 a menor. As outras duas são situações onde o vendedor se encontra bem no fim do ciclo de vendas, com poucas chances de ganhar e só tem duas alternativas: abandoná-la ou surpreender a cliente e a concorrência de alguma forma.

Figura 6

Figura 6

Em nossa planilha representamos uma matriz de nove linhas (linhas 13-21), por três colunas (colunas N, O & P) cada uma representando uma condição de probabilidade e três colunas, para as fases de habilidade. Indexando então a linha pela probabilidade e a coluna pela fase, o método determina a prioridade.

Em nosso exemplo, a posição na matriz de probabilidades é 3 e a fase corresponde a primeira coluna da matriz de prioridades. Automaticamente a prioridade é apurada.

Figura 7

Figura 7 – Clique para ampliar

Ainda poderíamos avançar mais um pouco, como por exemplo, em cada posição da matriz de prioridades, colocar uma instrução ou um conselho do que fazer em cada uma destas situações. Keith Thompson, em seu livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, onde descreve a base conceitual deste método, define uma resposta automática para cada uma destas vinte e sete possibilidades.

Você está convidado a ler e conferir estas e outras dicas interessantes para quem está nesta nossa profissão: vendas.

O desafio sendo vencido: universidades podem (e devem) formar profissionais de vendas

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Publicado no portal Administradores em 1/5/2013

 

Há cinco anos, em viagehttp://www.laureate.net/~/media/Images/LGG/Institutions/BSP/Feature_BSP_380.ashxm ao Canadá, quando conheci Keith Thompson, chairman da SalesWays e autor do livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão” (em inglês, Sales Automation Done Right), me dei conta de que minha carreira de vendedor foi construída a partir de conhecimento empírico, práticas de campo e cursos que as empresas para as quais trabalhava ofereceram. De volta ao Brasil, com livro em mãos, a primeira coisa que fiz foi visitar algumas universidades e escolas de negócios para entender como a disciplina de vendas era tratada. Outro dia, conversando com alguns professores, ouvi que “era muito mais fácil aprender vendas em cursos externos especializados que existem por aí”, assim como mencionado por Philip Broughton, na introdução de seu livro The Art of the Sale (2012, Penguin Press).

Walter Friedman, em seu livro Birth of a Salesman (2004, Harvard College), observou que “enquanto escolas de negócio continuavam a oferecer algum tipo de instrução em gestão de vendas, geralmente em contextos maiores de cursos de marketing, não oferecem programas voltados para habilidades de vendas”. Ainda segundo Friedman, estes cursos, tal como era no início do século passado, pareciam mais adequados aos populares livros “como fazer” ou “memórias de um vendedor bem sucedido” do que com o objetivo de formar profissionais sob o ponto de vista acadêmico.

Nesta época, em conversa com o amigo Armando Dal Colleto, então Diretor de Programas Corporativos e, hoje, Dean da Business School São Paulo,  assumi o desafio de estudar como poderíamos incluir cursos de formação profissional em vendas no contexto não só dos programas de MBA, mas também em  programas de especialização.

Nosso modelo foi construído a partir do caso bem sucedido na Escola de Negócios da Universidade de Connecticut, onde a Professora Doutora Mary Caravella  adotou o método descrito no livro de Keith como parte do curso Advanced Sales Course que lecionava.

Iniciamos, então, algumas experiências, primeiro no âmbito de programas corporativos, em que incluímos o método em cursos de vendas específicos para profissionais de empresas. Tivemos dois casos bem sucedidos com grupos de profissionais de um frigorífico e de uma indústria de tintas onde pudemos avaliar o impacto do programa e os resultados em termos de curva de aprendizagem que culminaram em 2010 com a oferta do primeiro curso de especialização profissional em vendas em oito semanas, cuja base é o ensino do método de vendas proposto por Keith como ponto de partida para formar gerentes e profissionais de vendas.

O sucesso deste primeiro programa permitiu que hoje já seja oferecido um Master de Vendas, um dos primeiros programas de formação profissional em vendas no Brasil, que inclui a cadeira específica de método de vendas. Esta mesma cadeira foi incluída no curso de Gestão de Vendas, parte do programa MBA em Gestão Empresarial da Escola. Estes cursos já estão em sua terceira turma.

Podemos dizer que o desafio foi grande e ainda resta muito a ser feito. Contudo, avançamos bastante e hoje já podemos dizer que em nosso país já existem cursos de formação onde profissionais podem se especializar em uma das profissões mais importantes na cadeia de valor das empresas: vendas

O ciclo imutável: o cubo de prioridades, a data de fechamento e o efeito elástico

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Reproduzido da publicação TI Inside Oustourcing,  terça-feira, 19 de março de 2013, 14h13

Poderá uma simples metáfora explicar, com sucesso, processos complexos aos vendedores?

Keith T Tompson, fundador e presidente da canadense SalesWays Corp e autor do livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, escreveu: “se a origem da terra em um big bang pode ser descrito em uma equação de poucas linhas, porque uma previsão de vendas não pode ser descrita em uma matriz de probabilidades com nove posições e um cubo tridimensional de probabilidades?”.

Esta é uma referência clara ao modelo de vendas descrito em seu livro. A proposta é  divisão do ciclo de vendas em três fases de habilidades onde em cada uma delas você pode avaliar suas chances de fechamento em duas perguntas. “Vamos ganhar?” e “Vai acontecer?”.  Se tivermos três respostas possíveis – pouca chance, média chance e alta chance – para cada uma das perguntas, teremos as nove possibilidades da matriz de probabilidades. Nove possibilidades multiplicadas por três fases formam o cubo de vinte e sete possíveis estados, chamados de prioridades.

Uma das informações mais importantes em um ciclo de vendas é “quando vai acontecer o negócio” ou a data do possível fechamento. É ela que define o tamanho do ciclo de vendas, o seu planejamento e baliza a temida previsão de vendas, o forecast.

Se esta data é tão importante, porque os gestores de vendas teimam tanto em não admitir que ela pode mudar? Quando um ciclo de venda se inicia, a data de um possível fechamento é estimada em função das circunstâncias avaliadas naquele momento. Com o avançar do trabalho de venda e o melhor conhecimento do ambiente de vendas ou mesmo fatos poderão levar a uma reavaliação destas circunstâncias e, consequentemente, a mudanças nesta data.

Quando isto acontece, a maior parte de gerentes e diretores de venda insiste e pressiona os seus vendedores para que cumpram as datas iniciais, custe o que custar. Não se dão conta de que houve mudanças e poderá ser necessário entendê-las antes de qualquer ação, já que mesmo eventuais requerimentos estabelecidos ou cenários de decisão poderão ter sofrido alterações. E enquanto você fica lá tentando fechar o negócio de qualquer jeito, seu competidor poderá ter entendido a mensagem e o novo cenário, avançando rumo a levá-lo de você!

Isto acontece porque reconhecer a alteração no fechamento muda sua posição no ciclo de vendas e, consequentemente, seu estado no nosso cubo de prioridades. Se você não mudar sua forma de agir, suas chances de ganhar poderão descer pelo ralo.Explica-se este fato pela teoria do efeito elástico no ciclo de vendas.

Imagine um elástico e nele pintadas uma parte maior azul, correspondendo a fase de investigar, uma parte verde um pouco menor, correspondendo a fase de provar e uma faixa vermelha pequena representando a fase de fechar. Quando esticamos o elástico vemos que as faixas coloridas aumentam proporcionalmente e o cenário muda.  Ou seja, o que já era provar no primeiro caso é volta a ser investigar no segundo.

Como se diz, mesmo não sendo ciência espacial, a analogia nos mostra o que acontece com o ciclo de vendas real quando a data do possível fechamento se altera.

Em um exemplo prático, suponha que você esteja hoje em um ciclo de vendas se aproximando do fechamento e descobre que o financiamento que seu cliente esperava que acontecesse agora só ocorrerá daqui a um mês. Isto significa que o seu projeto irá ser adiado por este tempo. Se você está a frente de seus concorrentes terá que proteger sua posição perante o “tempo extra” que eles ganharam. Se, ao contrário, está em desvantagem, “ganhou um tempo” para melhorar sua posição. De qualquer forma, sua estratégia precisa ser reavaliada e suas habilidades de venda ajustadas ao novo cenário.  Não adianta tentar fechar o negócio como se nada tivesse acontecido.

A data de fechamento sempre poderá mudar. Quanto mais cedo você reconhecer isto e agir, mais chance de sucesso terá. Pense nisto e boas vendas!

SalesWays lança site no Brasil com lançamentos de aplicativos para otimização de vendas

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A SalesWays, fornecedora de consultoria, metodologias e ferramentas para vendas, acaba de lançar seu novo site em língua portuguesa com inúmeras novidades, incluindo os lançamentos em aplicativos para otimização de vendas. Dentre eles as versões BUSINESS E PERSONAL da solução ASPEC (Automated Sales Process Engine for the Computer), voltada para automação de vendas e com foco na otimização da performance do profissional de vendas, reunindo aplicativos na nuvem, mobilidade e rede social.

A ASPEC Business é indicada para empresas ou time de vendas. Conta com as seguintes funcionalidades: Suporte a Team Selling (cria e adapta equipes de vendas a cada oportunidade), Suporte a Hierarquia Organizacional (compartilha informação com grupos, departamentos, escritórios regionais ou qualquer categoria que deseje), Forecasting Instantâneo (mostra probabilidades baseadas nas intenções do cliente), Conectividade (possibilita integração com outras soluções), Analytics (analisa estatísticas de vendas e como otimizar novas oportunidades) e Segurança Empresarial (mantém as informações protegidas de usuários não autorizados).

Já a ASPEC Personal é gratuita e voltada para usuários individuais. “É uma forma de atrair potenciais formadores de opinião dentro das empresas e criar awareness”, afirma Enio Klein, principal executivo da SalesWays no Brasil. A solução possibilita administrar contatos, clientes, produtos, oportunidades, interações, anexos e notas, além de proporcionar previsões de vendas e orientação para obter melhores resultados em novas oportunidades. “Com o ASPEC Personal, um vendedor individual ou representante de vendas poderá ter uma solução completa e gratuita para seu uso pessoal em linha com as melhores práticas de venda e tecnologia”, completa Enio.

Ambas as versões poderão estar sincronizadas com o ASPEC Mobile, a plataforma para iPhone que permite acesso à metodologia de vendas patenteada ASPEC em qualquer lugar e hora. “Para oferecer estes produtos, identificamos dois tipos de potenciais usuários: empresas (times de vendas) e usuários individuais (vendedores, representantes, etc..), cuja empresa em que trabalham não tenha uma ferramenta que auxilie no seu desempenho. O ASPEC Mobile irá funcionar em qualquer das versões ASPEC Cloud – Personal ou Business. Além do layout mais moderno, o novo site da SalesWays orienta qual a solução mais adequada para cada necessidade”, finaliza Enio.