Por que as vendas complexas são complexas

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ComplexasImagine  uma situação de venda em que você, que estava muito bem posicionado no início do processo, começa a sentir que alguma coisa não esta andando bem. Você não ouve falar do prospecto há alguns dias e de uma hora para outra aparece um requerimento novo que, para piorar, você não tem como atender. Além disso, você descobre haver novas pessoas no comitê de avaliação, sendo que uma delas está ajudando o concorrente e a outra não tem influência na companhia.

É possível que em sua carteira de oportunidades existam outras em situação parecida. Você precisa dizer ao seu diretor que nuvens negras estão adiante, explicar porque sua equipe de pré-venda está ociosa e, por fim, seu chefe precisa preparar a previsão de vendas para o trimestre. Nada mal, né? O que você faz?

Busca no fundo do coração um fio de esperança de que as coisas ainda poderão dar certo. Você não precisa de esperança, mas de um conjunto de estratégias que lhe permitam melhorar suas perspectivas.

Segundo Neil Rachkam em seu livro Spin Selling (Vendas negócio a negócio) ou B2B (business to business) podem ser divididas em três grandes grupos, de acordo com o valor agregado pelo fornecedor à cadeia de cada organização e pelo correspondente comportamento de compra típico do comprador.

A primeira é a venda transacional, representada pelo comportamento baseado em preço, conveniência e disponibilidade. É um tipo de venda de ciclo curto em que, normalmente, já existe uma seleção prévia de possíveis fornecedores, e a empresa compradora determina um mix de fornecimento. Periodicamente, “cai” um pedido conforme a programação. Certamente, esta não é um modelo de venda complexo.

Os dois outros tipos de venda estão relacionados com solução de problemas, personalização de serviços que poderão chegar ao ponto de serem criadas linhas específicas para o atendimento. São os modelos consultivo ou empresarial. Estes dois últimos exigem processos de maior complexidade. São as chamadas vendas consultivas ou complexas.

Três exemplos me ocorrem neste momento: venda de lâmpadas, um típico exemplo de vendas transacionais; venda de embalagens metálicas (latas de aço) para a indústria de tintas, cuja prospecção e conquista de novos clientes é fortemente consultiva; e serviços de logística em que equipes, armazéns e processos são, em boa parte das vezes, desenvolvidos especificamente para o cliente. Este último exemplo tem características fortemente associados ao modelo empresarial.

As vendas complexas trazem, contudo, mais do que estas características apresentadas por Rachkam. A definição tradicional explodiu em uma série de novos desafios que sobrecarregam vendedores e gerentes que passam a priorizar mal ou simplesmente não priorizam suas oportunidades. A consequência terrível é “deixar dinheiro na mesa”. Isto é muito ruim para uma equipe de vendas e para os resultados das empresas. A prospecção é cara. Se oportunidades são desperdiçadas por causa de gerenciamento ineficaz das prioridades, um sinal amarelo precisa ser ligado imediatamente.

O que representa isto em termos práticos: qualificar oportunidades em prospectos não qualificados; pouca investigação sobre as necessidades do cliente que leva inequivocamente a ofertas não necessariamente aderentes e a uma “comoditização” das mesmas em termos de preços. Ou seja, o que deveria ser uma análise de valor agregado passa a ser uma competição por preços.

“Pequenas mentiras ou omissões” que acabam por gerar insegurança ao cliente que, por sua vez, estende o ciclo de vendas por se sentir continuadamente desconfortável em relação ao que ou a quem escolher; propostas detalhadíssimas baseadas em requisições superdimensionadas. Na verdade, não são propostas, são mísseis desgovernados nos quais se deposita muita esperança de que atinjam o seu alvo.

Vendedores não querem fazer as perguntas que precisam ser feitas porque vão “estragar” a previsão perfeita de vendas, e clientes têm medo de dizer a verdade para o vendedor para não desestimulá-lo. Desesperados, vendedores esquecem que quem vendem e quem compram são as pessoas e não os documentos e propostas. Tudo isto até o desastre explodir na sua porta!
Estas são as vendas complexas. E como trata-las?

A receita é fácil. Simplifique seus processos e aumente a sua capacidade de articular informações. Modelos de decisão simples, mas construídos de acordo com as boas práticas, ajudam você a tomar as decisões certas. Perca menos tempo com a burocracia e gaste mais na construção de estratégias e táticas que o levarão a vencer.

Você, certamente, está se perguntando: se é tão simples porque ninguém descobriu ainda? A resposta está na teimosia na qual a cultura de muitas empresas ainda se apoia para definir seus processos. Já passou da hora de mudar isto! Mexam-se!

Aprendendo uma metodologia de vendas utilizando Excel

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Métodos de venda costumam ser associados a duas afirmativas: “muito rígidos, com pouca flexibilidade, engessam o nosso trabalho” ou “nosso negócio é ir para o cliente e não passar horas na frente do computador entrando com informações que não servem para nada”.

Concordamos com os vendedores quando dizem que é mais importante estar na frente do cliente do que diante de um computador digitando informações. Concordamos também que estas informações devem produzir resultados igualmente relevantes que possam ser determinantes no desfecho bem sucedido do processo de vendas.

Nossa metodologia para atingir este objetivo pode ser simulada usando uma planilha para digitar informações e, porque estamos lidando com um processo definido, calcular resultados que ajudam-nos a ganhar.

Começamos dividindo o ciclo de vendas em três fases de habilidades: investigar, provar e fechar. Ao investigarmos adequadamente as necessidades de nosso cliente, certamente será mais fácil e levará menos tempo demostrarmos como nossos produtos ou serviços atendem a estes requerimentos e finalmente fechar deverá ser ainda mais rápido.

Vamos utilizar uma planilha Excel para mostrar como é fácil implementar o método.

Figura 1

Figura 1

No exemplo da Figura 1 utilizamos as células F4, F5, F6 para definirmos as três fases de habilidades (Investigar, provar e fechar) e as células G4,G5,G6 para as respectivas frações do tempo do ciclo de vendas utilizado em cada habilidade no ciclo de vendas.

A primeira informação relevante que o método fornece é qual o posicionamento do vendedor em determinado processo de vendas. Para isto é suficiente conhecer somente três datas: quando identificou a oportunidade, quando acha que vai fechar a oportunidade e a data de hoje (Figura 2).

Figura 2

Figura 2

Na mesma planilha, colocamos 25/3, como data da identificação da oportunidade na célula A3. Na célula B3 a do possível fechamento em 12/7 e finalmente na célula C3 a data de hoje, 6/5/2013

Utilizando fórmulas simples o Excel nos calcula rapidamente em que fase estamos. No caso estamos na fase de “investigar” pois só percorremos 39% do tempo previsto para o ciclo de vendas. O conteúdo da fórmula na célula B10 é =IF(B7<=50%;F4;IF(B7<85%;F5;F6))

Figura 3

Figura 3

Em poucos passos, podemos rastrear nosso posicionamento no ciclo de vendas em termos de em que fase de habilidade estamos baseados em somente três datas e de forma totalmente automática utilizando uma simples planilha. Porém rastrear não é suficiente. É importante fornecer ao vendedor, uma forma precisa de avaliar suas chances de ganhar, ou o seu risco de perder em cada momento do ciclo de vendas. A chamada probabilidade de ganhar.

Para isto dividimos a questão da probabilidade em duas perspectivas: a segurança de que o negócio irá acontecer e a confiança de ganhar. Enquanto a primeira, normalmente fora do controle do vendedor, refere-se às condições necessárias para que o negócio possa ser concluído. Problemas de orçamento, mudanças na empresa, prioridades alteradas ou outras situações poderão tornar inviável a conclusão do ciclo de compra pelo cliente. A segunda envolve as questões competitivas e é onde o vendedor tem chances de trabalhar e melhorar suas condições na medida em que o ciclo de vendas avança. A combinação das duas respostas leva a uma avaliação coerente de quais as possibilidades que o vendedor tem.

Podemos plotar as duas questões definindo as respostas como alta, media ou baixa (Figura 4) Associando uma probabilidade a cada combinação de respostas, teremos uma projeção consistente da chance que o vendedor tem de ganhar o negócio em cada caso.

Figura 4

Figura 4

Em nossa planilha em Excel, formatamos uma matriz 3 x 3 que representa as nove possibilidades que se apresentam ao vendedor nas respostas as duas perguntas.

Na Figura 5, construímos as fórmulas que irão encontrar a informação apropriada baseada nestas duas questões.

Figura 5

Figura 5

Nas colunas B1 e B13, deixamos o vendedor responder as duas questões: Vai acontecer? Vamos Ganhar? Mais uma vez através de fórmulas simples nas células D12 e D13, o Excel nos ajuda a encontrar a probabilidade. Neste caso, a resposta de “Vai acontecer?”:, baixa, corresponde a coluna G, e a resposta, alta, à linha 13. A interseção, na célula G12 da matriz de probabilidades nos leva ao resultado que aparece na célula B21, 25%.

Com somente quatro informações digitadas (Data de inicio, data final, vai acontecer?, vamos ganhar?) o vendedor estabelece o ciclo de vendas, e o método determina quais as chances que ele tem de ganhar o negócio naquele determinado momento.

Falta agora informar ao vendedor o que fazer e qual o grau de esforço que precisa dispender para melhorar suas chances. O método chama isto de prioridade. Esta, depende da probabilidade, já calculada e da posição no ciclo de venda, também já rastreada. Temos três fases de habilidades e nove posições em nossa matriz de probabilidades. Quando adicionamos uma terceira dimensão a esta matriz, as três fases de habilidades, o cubo 3 x 3 x 3 resultante representa 27 situações que descrevem onde o vendedor poderá encontrar-se.

Associando uma prioridade relativa a cada uma destas combinações, podemos organizar nossas oportunidades de forma automática de forma a ver o que é importante hoje. Prioridades 1 a 3 são claras – 1 é a maior e 3 a menor. As outras duas são situações onde o vendedor se encontra bem no fim do ciclo de vendas, com poucas chances de ganhar e só tem duas alternativas: abandoná-la ou surpreender a cliente e a concorrência de alguma forma.

Figura 6

Figura 6

Em nossa planilha representamos uma matriz de nove linhas (linhas 13-21), por três colunas (colunas N, O & P) cada uma representando uma condição de probabilidade e três colunas, para as fases de habilidade. Indexando então a linha pela probabilidade e a coluna pela fase, o método determina a prioridade.

Em nosso exemplo, a posição na matriz de probabilidades é 3 e a fase corresponde a primeira coluna da matriz de prioridades. Automaticamente a prioridade é apurada.

Figura 7

Figura 7 – Clique para ampliar

Ainda poderíamos avançar mais um pouco, como por exemplo, em cada posição da matriz de prioridades, colocar uma instrução ou um conselho do que fazer em cada uma destas situações. Keith Thompson, em seu livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, onde descreve a base conceitual deste método, define uma resposta automática para cada uma destas vinte e sete possibilidades.

Você está convidado a ler e conferir estas e outras dicas interessantes para quem está nesta nossa profissão: vendas.