Os sete pecados capitais na gestão de vendas. Será que são só sete?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE –  Postado por Enio Klein

business turning back timeHá pelo menos 20 anos, desde que comecei a trabalhar em vendas de software aplicativo, que escuto as mesmas coisas. “Falar com os níveis hierárquicos mais altos”, “Ter sempre o cliente em seu campo de visão”, “Não deixá-lo em paz, na hora do fechamento”, “Forecast é compromisso de sangue” entre outras retóricas. Algumas são até importantes, outras, nem tanto. Hoje, quando visito os meus clientes, escuto de seus gestores de venda o mesmo tipo de reclamação que ouvia ou até fazia tempos atrás: “fulano não tem pegada para fechar”, “beltrano não visita o cliente como deveria”, “eu não sei como posso ajuda-lo a fechar, se não conheço o cenário”.

 

Enfim, o que parece é que, apesar de todo o avanço na tecnologia da informação, comunicação e de ferramentas, os gestores de venda continuam atuando da mesma forma de anos atrás. A atividade de vendas ainda continua sendo uma “arte” de persuadir clientes e não uma prestação de serviços onde o fornecedor atende e resolve problemas do cliente através de um produto. E este ainda continua a ser o maior pecado na atividade de vendas: entender o processo como uma necessidade da sua empresa de “fazer o número” e não de seu cliente de resolver o problema. A meta é mais importante que atender o cliente.

Acontece que “fazer o número” é uma consequência de oportunidades de venda bem qualificadas e bem gerenciadas, e não simplesmente fruto do desejo do vendedor ou de seu gerente. Vejo muita gente gerenciando carteiras de forma passional baseando-se no nome do cliente ou no possível valor de venda. Este é o segundo pecado. O nome do cliente ou o valor da receita não tornam uma oportunidade de vendas mais factível do que outra. É claro que clientes estratégicos e potencial de receita são informações importantes, porém, não determinantes para aumentar suas chances de sucesso.

A data provável de fechamento é importantíssima. Mas não menos importante do que a data quando a oportunidade foi identificada. Processos de venda ocorrem durante ciclos de venda. E ciclos de venda têm início e fim, não só fim. É um erro ignorar-se a data de início, pois sem ela não temos nenhuma referência do que deveria estar sendo feito naquele momento e nem do que ficou faltando fazer até aquele ponto do ciclo de venda. O tempo vale tanto para você quanto para o seu concorrente. Você pode não ter tido condições de fazer o que devia, mas o seu concorrente pode. Ignorar que a oportunidade começou um dia, tanto quanto não considerar que terá um fim, é o terceiro pecado. Um ciclo de vendas só existe com começo e fim.

O quarto pecado acontece quando acredita-se que existe um processo de vendas sem um processo de compras. Vender é, necessariamente, uma resposta a comprar. E comprar é um atributo do comprador, e não do vendedor. A partir do momento em que se qualifica uma oportunidade, a necessidade do comprador está estabelecida, assumida e tem chances de ser atendida por você. Antes disso, não existe processo de compra e, portanto, não se tem oportunidade para vender nada. É só uma prospecção. O quinto pecado é trabalhar-se uma prospecção como uma oportunidade de vendas qualificada só porque você acredita que o cliente precisa do que você está vendendo. É uma tremenda perda de tempo. Quem tem que acreditar nisto é o cliente, não você.

Uma oportunidade qualificada de vendas está, portanto, associada a um ciclo de vendas, que tem início e fim. Deve existir também, a esta altura, percepção consistente de que o cliente crê que você tem o que ele precisa para ajudá-lo a resolver uma necessidade relatada. O quinto pecado é não reconhecer que nestas circunstâncias existe um processo de compras que vai ter o seu andamento de forma completamente independente do seu controle. Se você souber “ler” este processo e reagir adequadamente a ele, suas chances de vencer aumentam. Caso contrário, seu concorrente estará em vantagem. Se você não sabe de alguma coisa ou não consegue reagir de forma precisa e imediata, não quer dizer que o seu concorrente não possa fazê-lo.

Um analista de investimento aconselha seus clientes a investir seus recursos em papéis diversificados. E por que? Pelo simples fato que todos nós sabemos que não se deve colocar todos os ovos em uma mesma cesta. Da mesma forma, um portfólio de oportunidades. Ele deve ser olhado como um conjunto de oportunidades onde certamente nem todas terão sucesso. É importante analisa-las uma em relação às outras para trabalhar no mix que poderá leva-lo ao melhor resultado. O sexto pecado é esquecer do conjunto e privilegiar somente o curto prazo. Não é porque uma oportunidade está próxima do fechamento que você deve esquecer daquelas que estão ainda no começo do ciclo. Se fizer isto, corre o risco de perder todas elas. Dar a cada uma o tempo necessário é fundamental para o seu sucesso e a rentabilidade de sua carteira de oportunidades. Trate a como um portfolio de investimentos.

Superestimar as chances de ganhar é um dos maiores erros que profissionais de vendas costumam cometer. Relacionamento, a qualidade do produto, entre outras variáveis que são controladas pelo vendedor os induzem a cometer um engano fatal. Julgar as expectativas somente pela ótica da questão competitiva respondendo à pergunta: “vou ganhar este negócio?”. Contudo, existem outras questões que, raramente, são levadas em consideração, relacionadas à viabilidade do negócio que simplesmente destroem suas chances: “vai ter negócio?”. Isto é, será que o cliente vai comprar de alguém? Será que ele tem dinheiro?

As informações que levariam a entender este cenário são respostas a perguntas simples que precisam ser feitas. Não fazê-las, não entender o não sei como uma resposta válida e não tabulá-las para construir um cenário adequado para o ambiente de vendas é o sétimo e mais comum pecado cometido por profissionais de vendas e seus gerentes.

É possível que tenham mais pecados, mas, certamente, se tratarmos destes sete, já seremos bem mais assertivos em nossas previsões de vendas. No entanto, se algum de vocês se lembrarem de outros, por favor, fiquem à vontade.

Automação de vendas e o GPS: existem semelhanças entre eles?

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Gosto das discussões que tenho com alunos em sala de aula. Elas são bastante interessantes e nos fazem pensar em algumas relações curiosas tais como  quando comparávamos os métodos e modelos de venda implementados em aplicativos para a automação de vendas e o GPS.

Enquanto o GPS nos leva do ponto onde estamos para um determinado destino que queremos alcançar, a automação de vendas apoia o profissional de vendas ao longo do ciclo de vendas. Da mesma forma que, para chegarmos ao local desejado, podemos dirigir por diversos caminhos. Uns mais curtos, mas congestionados, outros não tão curtos, porém, mais livres. Como decidir o melhor caminho?

Vendedores utilizam interações das mais diversas para levar a oportunidade ao final. Umas mais diretas e objetivas. Outras, mais subjetivas. As mais diretas, com foco na oportunidade e no negócio, enquanto as outras, mais voltadas ao relacionamento. Existem, certamente, várias formas e vários caminhos para se obter sucesso. Alguns mais eficazes, outros, nem tanto. Como descobrir qual a melhor forma?

Para resolver o problema do motorista existem os navegadores GPS. Já para os vendedores, os aplicativos para automação de vendas. Tanto os navegadores quantos os aplicativos precisam estar baseados em um método claro e eficaz, assim como mapas ou processos de vendas fidedignos e adequados. Caso contrário, não chegaremos a lugar nenhum. Em quaisquer dos casos.  Qual o segredo de um ótimo GPS para um bom GPS? O método que ele usa para encontrar o melhor caminho. Da mesma forma, uma excelente automação de vendas utiliza métodos melhores do que as apenas boas.

Vejam vocês o Google Maps. É um bom navegador, não é? Bastante completo, mas, infelizmente, ele não usa o feedback do trânsito para encontrar o melhor caminho. É, de certa forma, estático e não reage às mudanças no cenário, tais como acidentes e outras perturbações.

O mesmo se pode dizer dos modelos de vendas tradicionais como SolutionSelling, ou outros semelhantes baseados em estágios. São bons,  contudo, estáticos, e assumem determinadas premissas sem ser flexíveis a ponto de “entenderem” o ambiente de vendas e alterar os caminhos ou processos, quando existem alterações relevantes que podem afetar o rumo do negócio.

Por outro lado, existe o Waze, um navegador GPS de grande sucesso. Por que? É interativo, considera as mudanças do trânsito e gera rotas que evitem os congestionamentos. Além disso, é capaz de alterar uma rota em curso em função de um acidente ou outro problema qualquer. É dinâmico e leva em consideração o que acontece no entorno, em tempo real.  Assim como devem ser os novos modelos de vendas que suportam uma automação de vendas aplicada com precisão hoje. Dinâmicos, interativos e capazes de ler o ambiente de vendas, fornecendo ao vendedor informações e indicadores que lhe permitam tomar a melhor decisão e seguir o caminho de menor risco para ser bem sucedido em seus negócios.

Quando você usa o GPS, qual você prefere?  O estático, que não interage com o ambiente, ou aquele que é dinâmico, flexível, que identifica as perturbações e lhe garante oferecer as melhores alternativas e caminhos?

Pensem nisto quando forem dar seus próximos passos na automação de vendas! Afinal, alguns conceitos são muitos semelhantes.

 

 

A César o que é de César: quem avalia o valor da automação de vendas? Negócios ou TI?

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http://blog.cancaonova.com/podecrer/files/2008/10/julio-cesar.JPGHá décadas, projetos que envolvam alguma espécie de tecnologia e sistemas de informação de quaisquer naturezas caem, de forma inexorável, nos braços das áreas de tecnologia da informação para que sejam analisados.

Quando as áreas de negócio começam a avaliar o uso de um novo aplicativo, a primeira pergunta que vem é: já envolveram a TI? Talvez a pergunta deveria ser: TI precisa ser envolvida? A resposta muitas vezes deveria ser não. Mas é necessário repactuar as relações entre as áreas de negócio e tecnologia cujo protocolo ainda parece ser aquele de quinze ou vinte anos atrás quando internet ainda era futuro.

Não parece importar o quanto os aplicativos estejam evoluídos, se transformado em pacotes auto-instaláveis, seguros e homologados pelos ambientes onde serão instalados. Ainda são considerados como assuntos de TI. E não são mais. São funcionalidades de negócio a disposição das áreas usuárias e não projetos de tecnologia. É preciso que as áreas de TI se conformem este novo cenário e criem regras para que estas aplicações possam ser analisadas e adquiridas. Mas não insistam em transformar todos estes processos em projetos de tecnologia. O backlog seria insuportável, desnecessário e prejudicaria o negócio.

Quando se fala em automação de vendas, é importante diferenciar alguns aspectos importantes. É comum confundir-se automatizar vendas com processos de administração de vendas e com relacionamento com clientes. Embora complementares, são três disciplinas distintas.

Administração de vendas envolve a racionalização do processo burocrático que está por trás da atividade do vendedor. Preparação e controle de propostas, disponibilização de materiais de divulgação, autorizações, emissão de pedidos entre outras tarefas de retaguarda. Por envolver muitas vezes a integração com sistemas legados das empresas, automação de fluxos operacionais., poderá sim, se transformar em um projeto onde TI tem um papel importante e precisa estar envolvida. O relacionamento com clientes e atendimento pós-venda também necessita, em boa parte dos casos, integrações e requerem intervenção de TI. Em ambos os casos estamos falando de aplicativos para CRM, como Salesforce.com, Sugar, Siebel entre outros. O retorno sobre o investimento dessas implementações são difíceis de apurar pois as métricas se espalham pela organização inteira e TI precisa participar da decisão.

Entendemos automação de vendas como um recurso que visa tão somente oferecer ao vendedor ferramentas para que possa gerenciar suas oportunidades, melhorar sua capacidade de prever resultados, ser mais assertivo e gerar mais resultados. Tão simples quanto isto. É um aplicativo e não um sistema de informações. Não tem integração com legado, não envolve a empresa inteira e principalmente, tem um potencial de retorno enorme pois possui uma relação direta com o resultado. Para ser aplicada com precisão, o aplicativo precisa tão somente ter sido construído com foco no profissional de vendas, ser baseado em método e modelo de vendas consistente e aderente ao negócio e ser fácil de ser entendido e usado.

Pode, mas não precisa estar integrado ao CRM, e se estiver tem que ser de forma transparente, automática, como aqueles apps para Android ou iOS. Eles existem também para ambientes como Google, Salesforce, entre outros. Se estiver disponível para o CRM que você usa, por que não instalá-lo e utilizá-lo hoje mesmo.

Automação de vendas gera resultados diretos para vendas, CRM gera resultados para a organização e indiretos para vendas. A adoção da automação de vendas, integrado ou não ao CRM , é um investimento que somente a área de vendas tem capacidade de avaliar valor e medir retorno. É um assunto de negócios e não um assunto de tecnologia e, como tal, é um assunto que áreas de TI não tem como mensurar ou deliberar a respeito. A César o que é de César!

Aprendendo uma metodologia de vendas utilizando Excel

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Métodos de venda costumam ser associados a duas afirmativas: “muito rígidos, com pouca flexibilidade, engessam o nosso trabalho” ou “nosso negócio é ir para o cliente e não passar horas na frente do computador entrando com informações que não servem para nada”.

Concordamos com os vendedores quando dizem que é mais importante estar na frente do cliente do que diante de um computador digitando informações. Concordamos também que estas informações devem produzir resultados igualmente relevantes que possam ser determinantes no desfecho bem sucedido do processo de vendas.

Nossa metodologia para atingir este objetivo pode ser simulada usando uma planilha para digitar informações e, porque estamos lidando com um processo definido, calcular resultados que ajudam-nos a ganhar.

Começamos dividindo o ciclo de vendas em três fases de habilidades: investigar, provar e fechar. Ao investigarmos adequadamente as necessidades de nosso cliente, certamente será mais fácil e levará menos tempo demostrarmos como nossos produtos ou serviços atendem a estes requerimentos e finalmente fechar deverá ser ainda mais rápido.

Vamos utilizar uma planilha Excel para mostrar como é fácil implementar o método.

Figura 1

Figura 1

No exemplo da Figura 1 utilizamos as células F4, F5, F6 para definirmos as três fases de habilidades (Investigar, provar e fechar) e as células G4,G5,G6 para as respectivas frações do tempo do ciclo de vendas utilizado em cada habilidade no ciclo de vendas.

A primeira informação relevante que o método fornece é qual o posicionamento do vendedor em determinado processo de vendas. Para isto é suficiente conhecer somente três datas: quando identificou a oportunidade, quando acha que vai fechar a oportunidade e a data de hoje (Figura 2).

Figura 2

Figura 2

Na mesma planilha, colocamos 25/3, como data da identificação da oportunidade na célula A3. Na célula B3 a do possível fechamento em 12/7 e finalmente na célula C3 a data de hoje, 6/5/2013

Utilizando fórmulas simples o Excel nos calcula rapidamente em que fase estamos. No caso estamos na fase de “investigar” pois só percorremos 39% do tempo previsto para o ciclo de vendas. O conteúdo da fórmula na célula B10 é =IF(B7<=50%;F4;IF(B7<85%;F5;F6))

Figura 3

Figura 3

Em poucos passos, podemos rastrear nosso posicionamento no ciclo de vendas em termos de em que fase de habilidade estamos baseados em somente três datas e de forma totalmente automática utilizando uma simples planilha. Porém rastrear não é suficiente. É importante fornecer ao vendedor, uma forma precisa de avaliar suas chances de ganhar, ou o seu risco de perder em cada momento do ciclo de vendas. A chamada probabilidade de ganhar.

Para isto dividimos a questão da probabilidade em duas perspectivas: a segurança de que o negócio irá acontecer e a confiança de ganhar. Enquanto a primeira, normalmente fora do controle do vendedor, refere-se às condições necessárias para que o negócio possa ser concluído. Problemas de orçamento, mudanças na empresa, prioridades alteradas ou outras situações poderão tornar inviável a conclusão do ciclo de compra pelo cliente. A segunda envolve as questões competitivas e é onde o vendedor tem chances de trabalhar e melhorar suas condições na medida em que o ciclo de vendas avança. A combinação das duas respostas leva a uma avaliação coerente de quais as possibilidades que o vendedor tem.

Podemos plotar as duas questões definindo as respostas como alta, media ou baixa (Figura 4) Associando uma probabilidade a cada combinação de respostas, teremos uma projeção consistente da chance que o vendedor tem de ganhar o negócio em cada caso.

Figura 4

Figura 4

Em nossa planilha em Excel, formatamos uma matriz 3 x 3 que representa as nove possibilidades que se apresentam ao vendedor nas respostas as duas perguntas.

Na Figura 5, construímos as fórmulas que irão encontrar a informação apropriada baseada nestas duas questões.

Figura 5

Figura 5

Nas colunas B1 e B13, deixamos o vendedor responder as duas questões: Vai acontecer? Vamos Ganhar? Mais uma vez através de fórmulas simples nas células D12 e D13, o Excel nos ajuda a encontrar a probabilidade. Neste caso, a resposta de “Vai acontecer?”:, baixa, corresponde a coluna G, e a resposta, alta, à linha 13. A interseção, na célula G12 da matriz de probabilidades nos leva ao resultado que aparece na célula B21, 25%.

Com somente quatro informações digitadas (Data de inicio, data final, vai acontecer?, vamos ganhar?) o vendedor estabelece o ciclo de vendas, e o método determina quais as chances que ele tem de ganhar o negócio naquele determinado momento.

Falta agora informar ao vendedor o que fazer e qual o grau de esforço que precisa dispender para melhorar suas chances. O método chama isto de prioridade. Esta, depende da probabilidade, já calculada e da posição no ciclo de venda, também já rastreada. Temos três fases de habilidades e nove posições em nossa matriz de probabilidades. Quando adicionamos uma terceira dimensão a esta matriz, as três fases de habilidades, o cubo 3 x 3 x 3 resultante representa 27 situações que descrevem onde o vendedor poderá encontrar-se.

Associando uma prioridade relativa a cada uma destas combinações, podemos organizar nossas oportunidades de forma automática de forma a ver o que é importante hoje. Prioridades 1 a 3 são claras – 1 é a maior e 3 a menor. As outras duas são situações onde o vendedor se encontra bem no fim do ciclo de vendas, com poucas chances de ganhar e só tem duas alternativas: abandoná-la ou surpreender a cliente e a concorrência de alguma forma.

Figura 6

Figura 6

Em nossa planilha representamos uma matriz de nove linhas (linhas 13-21), por três colunas (colunas N, O & P) cada uma representando uma condição de probabilidade e três colunas, para as fases de habilidade. Indexando então a linha pela probabilidade e a coluna pela fase, o método determina a prioridade.

Em nosso exemplo, a posição na matriz de probabilidades é 3 e a fase corresponde a primeira coluna da matriz de prioridades. Automaticamente a prioridade é apurada.

Figura 7

Figura 7 – Clique para ampliar

Ainda poderíamos avançar mais um pouco, como por exemplo, em cada posição da matriz de prioridades, colocar uma instrução ou um conselho do que fazer em cada uma destas situações. Keith Thompson, em seu livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, onde descreve a base conceitual deste método, define uma resposta automática para cada uma destas vinte e sete possibilidades.

Você está convidado a ler e conferir estas e outras dicas interessantes para quem está nesta nossa profissão: vendas.

Habilidades de venda: quando e como usá-las?

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http://www.gerandodemanda.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/02/venda-mais-com-qualidade-venda-ideias.jpgO profissional de vendas deve ter seu foco voltado ao gerenciamento do processo de compras do cliente, atuando de forma precisa sempre que necessário. O processo de vendas é uma reação coordenada ao processo de compras do cliente. A conclusão bem sucedida de processo de venda pode ser definida com uma sequência de ações corretas, feitas no momento adequado. Sucesso em vendas é uma questão de aplicar suas habilidades no momento certo do ciclo de vendas para cada uma das oportunidades do portfólio.

Mas como cobrar de um vendedor toda esta prontidão? Imagine um profissional que está trabalhando com dez ou até mais oportunidades de venda, simultaneamente. Por melhor que ele seja, não é realista acreditar que ele vai conseguir gerenciar todas elas como se deve.

Para isso, existe o “Sales Force Automation”, vocês irão pensar. E estarão corretos.  Por outro lado, o foco do vendedor não é o computador. Assim, antes de sair procurando uma solução, é melhor prestar atenção em alguns aspectos importantes. Em um modelo de automação de vendas é conveniente que a rotina possa ser gerenciada pelo computador, enquanto o tempo do vendedor é usado para planejar e implementar estratégias e táticas.

A automação de vendas aplicada com precisão é aquela que vai ao encontro das necessidades do profissional de vendas  moderno ao permitir que se gaste  mais tempo na frente do cliente para fechar os negócios do que na frente do computador registrando informações.  É preciso fazer as vendas e, para isso, é necessário executar o planejamento de forma precisa e estar atento a eventuais e comuns mudanças de cenário.  É com este objetivo que a automação de vendas existe. Execução precisa, não controle.

O ambiente de vendas que nossos profissionais encontram hoje não aceita mais modelos estáticos, excessivamente formais e com regras rígidas que não permitem acompanhar as flutuações e mudanças que as necessidades que seus clientes impõem. Desde o inicio do ciclo de vendas até a sua conclusão, é preciso que, a partir de poucas, mas essenciais informações, o computador possa ajudar ao vendedor a monitorar atividades e mudanças através de um modelo simples, dinâmico, que encoraja atividades produtivas e orientadas a resultados tangíveis em cada passo.

Os modelos de automação existentes e usados até aqui estão obsoletos. Exigem um enorme volume de informações e o resultado requer uma intensa análise que exige horas à frente de um computador ou em reuniões intermináveis e frequentes demais. Muita informação e pouca objetividade não ajudam. Vendedores precisam de informação adequada para que possam agir rápido e conforme a necessidade de cada momento.

Conectado, disponível e responsivo é o perfil do profissional que o mercado de hoje exige.  Quando as situações mudam, o que precisa ser feito muda e não se pode esperar para agir.  É preciso executar e rápido. Esteja ele usando um notebook, tablet ou telefone celular. Antes que o competidor o faça!

Vender ou se relacionar? Eis a questão

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http://www.diariodojequi.com.br/thumbnail.php?file=Dicas_p_o_trabalho_231109_153748107.jpg&size=article_mediumDesde que o CRM passou a fazer parte do nosso vocabulário, a partir da segunda metade da década de 1990, a frase “manter relacionamentos lucrativos com seus clientes” se tornou cotidiana no mantra empresarial.

Definir o que vem a ser relacionamento lucrativo parece ser um desafio. Relacionamento é fácil de entender, tornou-se lúdico até. Trazer o cliente para mais perto de você, aproximar-se de suas necessidades e desejos. Faz todo o sentido. Mas como torná-lo lucrativo?

Se o investimento feito para trazer o cliente para perto e entendê-lo não for transformado em fonte de receita e geração de lucros para a organização, parece-me um desperdício de dinheiro e esforço. E como transformar este investimento em receita e lucro? Vendendo mais. Não existe outra forma.

Uma das formas de vender mais é ampliar os negócios na própria base de clientes. Upselling e crossselling são as expressões mágicas trazidas do inglês que significam, respectivamente, vender produtos novos ou produtos relacionados ao que já possui. Parece claro que um bom relacionamento com clientes poderá ajudar bastante. O apoio do CRM neste caso é decisivo.  Mas será suficiente?  Em muitos casos sim, a satisfação do cliente e o bom relacionamento é o bastante para garantir a venda. Contudo, em uma grande parte das situações, a venda não é determinada  apenas pela qualidade do relacionamento ou por um cliente satisfeito. É onde o trabalho do vendedor é necessário para que a venda se efetive.

Vender na base garante a manutenção nos níveis de receita e até um crescimento vegetativo. Contudo o desafio do crescimento está  nos novos mercados e novos clientes. Mas onde encontrar os novos clientes?

A prospecção e geração de oportunidades tem no CRM um forte aliado. Segmentar, gerenciar   campanhas, qualificar oportunidades e estabelecer o relacionamento são atividades decisivas.  Mas tudo pode dar em água, se as oportunidades e respectivos ciclos de venda não forem gerenciados de forma adequada. Neste caso também é o trabalho do vendedor que fará a diferença no cenário da venda competitiva.  Mas onde o CRM poderá ajudar as equipes de vendas a serem mais precisas e assertivas?

Os aplicativos para CRM, em geral,  tratam o processo de vendas como uma sequência de pontos de controle chamados de milestones para os quais são definidas as atividades cuja execução são essenciais à sua conclusão. Quanto mais se avança, as chances de ganhar aumentam, é a premissa destes modelos. Embora possam funcionar bem para determinados tipos de vendas, na maior parte dos casos não são aderentes ao dia a dia  dos vendedores. Os processos de compra dos clientes evoluem e reconhecer isto  quebra a estrutura dos pontos de controle. Embora bem compatível aos processos administrativos de venda em geral, estes métodos não permitem aos vendedores reagir adequadamente aos movimentos do cliente, estabelecer estratégias diferenciadas e administrar o risco do processo. Afinal vender, tal como investir no mercado financeiro é um jogo de chances e riscos. Ao não fornecer as equipes as funcionalidades adequadas,  o CRM perde a adesão dos vendedores que simplesmente o usa como ferramenta administrativa e não como instrumento de vendas. Perde-se com isto a acurácia das previsões, a assertividade nos processos de venda e certamente a efetividade nos negócios.

É um erro atribuir esta baixa adesão somente à eventual rebeldia das forças de venda ou mesmo a falta de treinamento.  O portal  CSO Insights, em uma pesquisa realizada este ano, confirmou que a adoção do CRM pelos usuários de vendas está relacionada a um bom programa de  treinamento. Mas não é somente isto. Os resultados somente aparecem onde há integração aos processos e métodos de vendas efetivos. CRM e a automação de vendas (Sales Force Automation – SFA), entendendo esta última como a incorporação do gerenciamento de processos de vendas, através de métodos comprovadamente eficazes, são faces da mesma moeda. E moedas só têm valor se cunhadas dos dois lados. Vocês já pensaram nisto?

Não existe venda consultiva por telefone: verdade ou mito?

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Existe um paradigma antigo afirmando que não se vende produto de alto valor por telefone.  Para entendê-la é preciso analisá-la com um pouco mais de cuidado, principalmente quanto ao que significa alto valor. O que é valor de um produto?

O valor de um produto não corresponde exatamente ao seu preço já que valor é a importância de seu uso pelo cliente que o compra e o preço é o quando deve pagar por este valor. Em um processo de vendas o cliente avalia se valor do que está comprando vale o preço que irá pagar.  E é exatamente este o conceito que está por trás da venda consultiva onde o cliente precisa perceber o valor que está por trás do preço do produto ou serviço que está comprando e, mesmo que inconscientemente, calcular o retorno sobre o investimento.

Lembrando-se das habilidades fundamentais que são investigar, provar e fechar, próprios para processos de venda consultiva, a pergunta que faço é se são ou quando podem ser aplicadas às vendas por telefone. E os conceitos de probabilidade e prioridade?  Será que são pertinentes nestes casos?

A venda por telefone pode ser claramente dividida em entre impulso e valor, assim como a própria venda do varejo para consumidor final.   Se considerarmos que existem centenas ou até milhares de casos onde vendas por telefones são realizadas para empresas e os produtos envolvidos possuem valor agregado significativo, acho difícil imaginar que os conceitos de venda consultiva não possam e até não devam ser usados nestes processos.

Recentemente, me vi diante de um caso onde esta discussão é completamente pertinente.

Uma grande companhia no segmento de serviços financeiros, em uma operação de venda ao mercado de pequenas e médias empresas, usa um serviço de televendas. O ticket médio é significativo e o serviço crucial para a operação de seus clientes. O ciclo médio de vendas é de trinta a sessenta dias e chegam a ser necessárias de 5 a 6 ligações telefônicas para concluir a venda. Considerando este cenário, qual a diferença para uma venda presencial sob o ponto de vista processual?  A meu ver nenhuma e mais do que isto, métodos de venda consultivas são totalmente aplicáveis.
Neste contexto as perguntas típicas de um modelo de vendas consultivas aparecem para o agente: Quantas oportunidades preciso gerenciar? Em que ponto do ciclo de vendas cada uma está? Quanto vou vender? Tenho chance de cumprir minha meta? Em quais delas devo dedicar meu tempo?

Apesar da evidente aplicabilidade, os gestores da operação acreditam que a utilização de métodos de venda e, claro, automatizados para o uso dos agentes levará a ineficiência no dia a dia.   Isto certamente é um mito provocado pelas experiências mais comuns nos ambientes de contact center onde televendas tratam vendas de impulso ou, às vezes, mesmo que não sejam, acabam caindo na vala comum da transação pelo simples fato do hábito ter sido sempre este.

Hoje em dia, com o movimento de terceirização nas áreas de venda cada vez mais intenso ao se depararem com estas circunstâncias, ainda resistem. Fala-se muito de front-end para televendas e não automação de vendas no canal.

Da mesma forma que na venda presencial os processos de automação de vendas quando aplicados com precisão funcionam e trazem benefícios tangíveis, a venda por telefone também poderá ser extremamente beneficiada, quando pertinente.

Vejam um exemplo simples. A venda de seguros residenciais por telefone. Existe quase que uma unanimidade em tratar este produto como venda de impulso. Para o cliente, apesar de o preço ser até relativamente baixo, o seguro poderá ter um alto valor, desde que ele perceba isto.  Se avaliarmos com mais cuidado, será que não se trata de uma venda consultiva de ciclo curto?

Pesquisando este assunto, constatei que os scripts de venda deste tipo de produto levam a perguntas iniciais que podem levar a objeção imediata: “o sr está interessando em seguros residenciais?”, “O Sr está interessado em conhecer nossas ofertas de seguros?” A resposta convencional é não. E aí todo o resto da conversa trata do vendedor tentando convencer o comprador que ele deveria estar interessado, ou que pelo preço vale a pena ou que o desconto é irresistível.

Segundo o método de vendas sobre o qual temos discutido nesta coluna, estas perguntas são típicas de fechamento, quando no momento inicial da conversa, elas deveriam ser para investigação. “O Sr possui um seguro residencial?” poderia ser uma pergunta mais adequada.  Se o cliente tem um seguro é que já percebeu valor algum dia e poderá renovar o mesmo.  Se não tem, cabe uma nova pergunta “Por quê?”. Ou seja, o processo de investigação continua no sentido de saber se aquele determinado cliente tem ou não a necessidade de comprar aquele produto e se reconhece valor nele.  Em outras palavras, o script de televendas que é, no fim do dia, um processo de vendas com interações sucessivas será mais eficaz na medida em que usa as habilidades fundamentais de investigar, provar e fechar na intensidade e momentos adequados.  Nada mais consultivo não acham?

O desafio está em mostrar que as vendas potencialmente consultivas, mesmo que por telefone, tem um muitas chances de eficácia muito maior se tratadas com métodos consultivos do que com metodologias ganha-perde típicas da venda por impulso. É um longo caminho, mas já estamos avançando nele.

 

O ciclo imutável: o cubo de prioridades, a data de fechamento e o efeito elástico

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Reproduzido da publicação TI Inside Oustourcing,  terça-feira, 19 de março de 2013, 14h13

Poderá uma simples metáfora explicar, com sucesso, processos complexos aos vendedores?

Keith T Tompson, fundador e presidente da canadense SalesWays Corp e autor do livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, escreveu: “se a origem da terra em um big bang pode ser descrito em uma equação de poucas linhas, porque uma previsão de vendas não pode ser descrita em uma matriz de probabilidades com nove posições e um cubo tridimensional de probabilidades?”.

Esta é uma referência clara ao modelo de vendas descrito em seu livro. A proposta é  divisão do ciclo de vendas em três fases de habilidades onde em cada uma delas você pode avaliar suas chances de fechamento em duas perguntas. “Vamos ganhar?” e “Vai acontecer?”.  Se tivermos três respostas possíveis – pouca chance, média chance e alta chance – para cada uma das perguntas, teremos as nove possibilidades da matriz de probabilidades. Nove possibilidades multiplicadas por três fases formam o cubo de vinte e sete possíveis estados, chamados de prioridades.

Uma das informações mais importantes em um ciclo de vendas é “quando vai acontecer o negócio” ou a data do possível fechamento. É ela que define o tamanho do ciclo de vendas, o seu planejamento e baliza a temida previsão de vendas, o forecast.

Se esta data é tão importante, porque os gestores de vendas teimam tanto em não admitir que ela pode mudar? Quando um ciclo de venda se inicia, a data de um possível fechamento é estimada em função das circunstâncias avaliadas naquele momento. Com o avançar do trabalho de venda e o melhor conhecimento do ambiente de vendas ou mesmo fatos poderão levar a uma reavaliação destas circunstâncias e, consequentemente, a mudanças nesta data.

Quando isto acontece, a maior parte de gerentes e diretores de venda insiste e pressiona os seus vendedores para que cumpram as datas iniciais, custe o que custar. Não se dão conta de que houve mudanças e poderá ser necessário entendê-las antes de qualquer ação, já que mesmo eventuais requerimentos estabelecidos ou cenários de decisão poderão ter sofrido alterações. E enquanto você fica lá tentando fechar o negócio de qualquer jeito, seu competidor poderá ter entendido a mensagem e o novo cenário, avançando rumo a levá-lo de você!

Isto acontece porque reconhecer a alteração no fechamento muda sua posição no ciclo de vendas e, consequentemente, seu estado no nosso cubo de prioridades. Se você não mudar sua forma de agir, suas chances de ganhar poderão descer pelo ralo.Explica-se este fato pela teoria do efeito elástico no ciclo de vendas.

Imagine um elástico e nele pintadas uma parte maior azul, correspondendo a fase de investigar, uma parte verde um pouco menor, correspondendo a fase de provar e uma faixa vermelha pequena representando a fase de fechar. Quando esticamos o elástico vemos que as faixas coloridas aumentam proporcionalmente e o cenário muda.  Ou seja, o que já era provar no primeiro caso é volta a ser investigar no segundo.

Como se diz, mesmo não sendo ciência espacial, a analogia nos mostra o que acontece com o ciclo de vendas real quando a data do possível fechamento se altera.

Em um exemplo prático, suponha que você esteja hoje em um ciclo de vendas se aproximando do fechamento e descobre que o financiamento que seu cliente esperava que acontecesse agora só ocorrerá daqui a um mês. Isto significa que o seu projeto irá ser adiado por este tempo. Se você está a frente de seus concorrentes terá que proteger sua posição perante o “tempo extra” que eles ganharam. Se, ao contrário, está em desvantagem, “ganhou um tempo” para melhorar sua posição. De qualquer forma, sua estratégia precisa ser reavaliada e suas habilidades de venda ajustadas ao novo cenário.  Não adianta tentar fechar o negócio como se nada tivesse acontecido.

A data de fechamento sempre poderá mudar. Quanto mais cedo você reconhecer isto e agir, mais chance de sucesso terá. Pense nisto e boas vendas!

Habilidades de Vendas

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A execução – o segredo do sucesso em vendas

O profissional de vendas deve ter seu foco voltado ao gerenciamento do processo de compras do cliente, atuando de forma precisa sempre que necessário. O processo de vendas é uma reação coordenada ao processo de compras do cliente. A conclusão bem sucedida de processo de venda pode ser definida com uma sequência de ações corretas, feitas no momento adequado. Sucesso em vendas é uma questão de aplicar suas habilidades no momento certo do ciclo de vendas para cada uma das oportunidades do portfólio.

Mas como cobrar de um vendedor toda esta prontidão? Imagine um profissional que está trabalhando com dez ou até mais oportunidades de venda, simultaneamente. Por melhor que ele seja, não é realista acreditar que ele vai conseguir gerenciar todas elas como se deve.

Para isso, existe o Sales Force Automation, vocês irão pensar. E estarão corretos.  Por outro lado, o foco do vendedor não é o computador. Assim, antes de sair procurando uma solução, é melhor prestar atenção em alguns aspectos importantes. Em um modelo de automação de vendas é conveniente que a rotina possa ser gerenciada pelo computador, enquanto o tempo do vendedor é usado para planejar e implementar estratégias e táticas.

A automação de vendas aplicada com precisão é aquela que vai ao encontro das necessidades do profissional de vendas  moderno ao permitir que se gaste  mais tempo na frente do cliente para fechar os negócios do que na frente do computador registrando informações.  É preciso fazer as vendas e, para isso, é necessário executar o planejamento de forma precisa e estar atento a eventuais e comuns mudanças de cenário.  É com este objetivo que a automação de vendas existe. Execução precisa, não controle.

O ambiente de vendas que nossos profissionais encontram hoje não aceita mais modelos estáticos, excessivamente formais e com regras rígidas que não permitem acompanhar as flutuações e mudanças que as necessidades que seus clientes impõem.
Desde o inicio do ciclo de vendas até a sua conclusão, é preciso que, a partir de poucas, mas essenciais informações, o computador possa ajudar ao vendedor a monitorar atividades e mudanças através de um modelo simples, dinâmico, que encoraja atividades produtivas e orientadas a resultados tangíveis em cada passo.

Os modelos de automação existentes e usados até aqui estão obsoletos. Exigem um enorme volume de informações e o resultado requer uma intensa análise que exige horas à frente de um computador ou em reuniões intermináveis e frequentes demais. Muita informação e pouca objetividade não ajudam. Vendedores precisam de informação adequada para que possam agir rápido e conforme a necessidade de cada momento.

Conectado, disponível e responsivo é o perfil do profissional que o mercado de hoje exige.  Quando as situações mudam, o que precisa ser feito muda e não se pode esperar para agir.  É preciso executar e rápido. Esteja ele usando um notebook, tablet ou telefone celular. Antes que o competidor o faça!

Previsão de vendas baseada em estágios: não use porque não funciona!

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Há algumas semanas, meu amigo e CEO da SalesWays no Canadá, Chris Hamoen,  publicou um artigo  que discute a  associação epidêmica entre o forecasting e os estágios pré-definidos para o ciclo de vendas.  O artigo aborda esta prática e se é justificado seu uso na maioria dos aplicativos para CRM.

Aqui no Brasil não é diferente. Nove  entre dez gestores de venda utilizam o método de prever vendas baseados em estágios do ciclo de vendas. Utilizem um CRM tradicional ou não, um feito em casa ou uma planilha Excel . Mas será que isto funciona?

Em seu artigo, Hamoen dá a receita: divida o ciclo de vendas em etapas (ou estágios) sequenciais. Para cada estágio, indique uma série de tarefas que precisam ser completadas antes de passar para o seguinte. Depois disto, atribua uma probabilidade a cada estágio, crescente, em função da proximidade do fim do ciclo.  Assim, na medida em que o vendedor executar as tarefas e avançar pelas etapas, suas chances de fechar aumentam. Vamos olhar um exemplo real utilizado por uma empresa para prever suas vendas: estágio 1 – Contato inicial, 10% de probabilidade; estágio 2 – Reunião inicial, 20% de probabilidade; estágio 3 – Necessita análise, 25% de probabilidade; estágio 4 – Proposta de referência, 35% de probabilidade; estágio 5 – Apresentação, 50% de probabilidade; estágio 6 – Proposta final; 75% de probabilidade; estágio 7 – Estabelecer a confiança; 90% de probabilidade; estágio 8 – Ordem de compra; 100% de probabilidade.. Utilizar este processo para avançar no ciclo de vendas é perfeitamente correto e deve ser usado. Discutível é atribuir uma probabilidade a cada estágio.

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