Como ser eficaz no gerenciamento de vendas?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE – por Enio Klein

imagesO artigo de hoje será dedicado aos gestores de venda. Temos discutido muito sobre métodos e ferramentas que auxiliam os vendedores em seu trabalho, mas como ajudar os gestores? Quais as informações importantes para que eles possam atuar de forma eficaz junto ao time? Ao contrário do que é comum encontrarmos nas empresas, quando se trata de indicadores de produtividade de vendas, “menos é mais”. Isto é, poucos indicadores são suficientes para avaliar o desempenho da equipe. Gerenciar vendas requer foco, prontidão e rapidez nas tomadas de decisão. Não existe tempo para análises muito extensas. A falta de objetividade pode não permitir a reversão de situações adversas no tempo necessário.

Todos nós que atuamos em vendas sabemos que, ao fim do dia, o que interessa é se cumprimos ou não nossas cotas de venda. Este é o principal indicador do desempenho de vendas. Mas de que adianta “chorar sobre o leite derramado?” É preciso trabalhar durante o período para que possamos aumentar as chances de cumpri-la. É aí que entra o papel do gestor.

Uma das primeiras coisas a serem avaliadas é se o plano de vendas está sendo ou não cumprido. Este indicador mede quando o trabalho de vendas é aderente ao planejamento estabelecido para se chegar ao resultado. Entende-se aí o planejamento como uma estratégia para obter oportunidades e de que forma se pretende atingir as suas metas. Baixa aderência ao plano de vendas é um mau sinal. Indica que a área de venda não tem domínio sobre suas próprias ações e os resultados, normalmente, não têm sustentabilidade. Dentro da operação de vendas, este é o indicador com maior alcance estratégico.

A previsão de vendas é um indicador operacional. A previsão pode ou não estar aderente ao planejamento, mas ela deve existir, de qualquer maneira. O forecast, conforme é normalmente chamada a previsão de vendas, contém as oportunidades de vendas nas quais o profissional pode depositar maior confiança na obtenção de êxito.

Diferentemente do planejamento de vendas, o forecast não garante e não demonstra como a cota será atingida. O objetivo dele é apresentar qual a perspectiva corrente do resultado de vendas no período. A confiabilidade do forecast é imprescindível para a gestão de vendas. A partir dela se estabelece a necessidade ou não de maior prospecção. No caso do resultado projetado ser inferior à cota de vendas, usa-se o tempo com maior objetividade, nas oportunidades onde se tem realmente as maiores chances de sucesso e finalmente permita à empresa planejar seu fluxo de caixa e a logística necessária. A falta de assertividade da previsão de vendas indica que os vendedores não têm sua carteira de oportunidades gerenciada adequadamente. Para os acionistas, uma gestão não confiável.

Finalmente, o chamado win rate que indica a taxa de fechamento média considerando o portfólio de oportunidades no funil de vendas e as oportunidades fechadas com sucesso. Este indicador é importantíssimo, pois demonstra qual a efetividade da equipe de vendas em termos competitivos. O win rate é o principal indicador do desempenho da equipe vendas. Quanto maior, mais eficaz a equipe.

Dois indicadores complementares, mas não menos importantes, são a assertividade das propostas apresentadas, isto é, qual o percentual de negócios que fecham após a apresentação da proposta ao cliente; e assertividade da apresentação do produto que representa quantos negócios foram fechados. Estes endereçam a eficácia da força de vendas em atender corretamente as expectativas e necessidades do cliente, tanto nos preços apresentados quanto nas características do produto oferecido. Estes indicadores impactam diretamente no win rate.

Com estes seis indicadores é possível gerenciar eficazmente as equipes de vendas e seus resultados. Contudo, sem um método de vendas coerente e uma automação de vendas aplicada com precisão será muito difícil implementá-los, medi-los e, principalmente, garantir que serão bem gerenciados.

Os sete pecados capitais na gestão de vendas. Será que são só sete?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE –  Postado por Enio Klein

business turning back timeHá pelo menos 20 anos, desde que comecei a trabalhar em vendas de software aplicativo, que escuto as mesmas coisas. “Falar com os níveis hierárquicos mais altos”, “Ter sempre o cliente em seu campo de visão”, “Não deixá-lo em paz, na hora do fechamento”, “Forecast é compromisso de sangue” entre outras retóricas. Algumas são até importantes, outras, nem tanto. Hoje, quando visito os meus clientes, escuto de seus gestores de venda o mesmo tipo de reclamação que ouvia ou até fazia tempos atrás: “fulano não tem pegada para fechar”, “beltrano não visita o cliente como deveria”, “eu não sei como posso ajuda-lo a fechar, se não conheço o cenário”.

 

Enfim, o que parece é que, apesar de todo o avanço na tecnologia da informação, comunicação e de ferramentas, os gestores de venda continuam atuando da mesma forma de anos atrás. A atividade de vendas ainda continua sendo uma “arte” de persuadir clientes e não uma prestação de serviços onde o fornecedor atende e resolve problemas do cliente através de um produto. E este ainda continua a ser o maior pecado na atividade de vendas: entender o processo como uma necessidade da sua empresa de “fazer o número” e não de seu cliente de resolver o problema. A meta é mais importante que atender o cliente.

Acontece que “fazer o número” é uma consequência de oportunidades de venda bem qualificadas e bem gerenciadas, e não simplesmente fruto do desejo do vendedor ou de seu gerente. Vejo muita gente gerenciando carteiras de forma passional baseando-se no nome do cliente ou no possível valor de venda. Este é o segundo pecado. O nome do cliente ou o valor da receita não tornam uma oportunidade de vendas mais factível do que outra. É claro que clientes estratégicos e potencial de receita são informações importantes, porém, não determinantes para aumentar suas chances de sucesso.

A data provável de fechamento é importantíssima. Mas não menos importante do que a data quando a oportunidade foi identificada. Processos de venda ocorrem durante ciclos de venda. E ciclos de venda têm início e fim, não só fim. É um erro ignorar-se a data de início, pois sem ela não temos nenhuma referência do que deveria estar sendo feito naquele momento e nem do que ficou faltando fazer até aquele ponto do ciclo de venda. O tempo vale tanto para você quanto para o seu concorrente. Você pode não ter tido condições de fazer o que devia, mas o seu concorrente pode. Ignorar que a oportunidade começou um dia, tanto quanto não considerar que terá um fim, é o terceiro pecado. Um ciclo de vendas só existe com começo e fim.

O quarto pecado acontece quando acredita-se que existe um processo de vendas sem um processo de compras. Vender é, necessariamente, uma resposta a comprar. E comprar é um atributo do comprador, e não do vendedor. A partir do momento em que se qualifica uma oportunidade, a necessidade do comprador está estabelecida, assumida e tem chances de ser atendida por você. Antes disso, não existe processo de compra e, portanto, não se tem oportunidade para vender nada. É só uma prospecção. O quinto pecado é trabalhar-se uma prospecção como uma oportunidade de vendas qualificada só porque você acredita que o cliente precisa do que você está vendendo. É uma tremenda perda de tempo. Quem tem que acreditar nisto é o cliente, não você.

Uma oportunidade qualificada de vendas está, portanto, associada a um ciclo de vendas, que tem início e fim. Deve existir também, a esta altura, percepção consistente de que o cliente crê que você tem o que ele precisa para ajudá-lo a resolver uma necessidade relatada. O quinto pecado é não reconhecer que nestas circunstâncias existe um processo de compras que vai ter o seu andamento de forma completamente independente do seu controle. Se você souber “ler” este processo e reagir adequadamente a ele, suas chances de vencer aumentam. Caso contrário, seu concorrente estará em vantagem. Se você não sabe de alguma coisa ou não consegue reagir de forma precisa e imediata, não quer dizer que o seu concorrente não possa fazê-lo.

Um analista de investimento aconselha seus clientes a investir seus recursos em papéis diversificados. E por que? Pelo simples fato que todos nós sabemos que não se deve colocar todos os ovos em uma mesma cesta. Da mesma forma, um portfólio de oportunidades. Ele deve ser olhado como um conjunto de oportunidades onde certamente nem todas terão sucesso. É importante analisa-las uma em relação às outras para trabalhar no mix que poderá leva-lo ao melhor resultado. O sexto pecado é esquecer do conjunto e privilegiar somente o curto prazo. Não é porque uma oportunidade está próxima do fechamento que você deve esquecer daquelas que estão ainda no começo do ciclo. Se fizer isto, corre o risco de perder todas elas. Dar a cada uma o tempo necessário é fundamental para o seu sucesso e a rentabilidade de sua carteira de oportunidades. Trate a como um portfolio de investimentos.

Superestimar as chances de ganhar é um dos maiores erros que profissionais de vendas costumam cometer. Relacionamento, a qualidade do produto, entre outras variáveis que são controladas pelo vendedor os induzem a cometer um engano fatal. Julgar as expectativas somente pela ótica da questão competitiva respondendo à pergunta: “vou ganhar este negócio?”. Contudo, existem outras questões que, raramente, são levadas em consideração, relacionadas à viabilidade do negócio que simplesmente destroem suas chances: “vai ter negócio?”. Isto é, será que o cliente vai comprar de alguém? Será que ele tem dinheiro?

As informações que levariam a entender este cenário são respostas a perguntas simples que precisam ser feitas. Não fazê-las, não entender o não sei como uma resposta válida e não tabulá-las para construir um cenário adequado para o ambiente de vendas é o sétimo e mais comum pecado cometido por profissionais de vendas e seus gerentes.

É possível que tenham mais pecados, mas, certamente, se tratarmos destes sete, já seremos bem mais assertivos em nossas previsões de vendas. No entanto, se algum de vocês se lembrarem de outros, por favor, fiquem à vontade.

CRM dos próximos anos – Segunda Parte

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Publicado em PartnerSales em 3/4/2013

http://www.literatus.edu.br/sitenovo/arquivos/enviados/image/4c801b2b6c2d82756347bc8b086c47ff_redes%20sociais.jpgComo separar o papel social e profissional dos indivíduos em um ambiente de grande exposição promovido pelas redes sociais?

É inevitável que as redes sociais tragam um cenário onde os indivíduos que delas participam estejam expostos. Hoje não é difícil encontrar as pessoas. Basta saber o nome ou onde trabalham que em poucos cliques se encontra seu perfil. “Encontrabilidade” é o neologismo utilizado para definir esta nova propriedade dos indivíduos: a sua capacidade de ser encontrado.

Quando se decide fazer parte deste novo ambiente social, o individuo precisa decidir qual o grau deste novo atributo deseja assumir pois a linha entre seus papéis sociais e profissionais  passam a correr um risco considerável de misturarem-se.

Esta mescla entre estes papéis vêm modificando bastante a relação entre clientes e empresas, afinal as redes sociais são uma fonte inesgotável de perfis e comportamentos individuais e de grupos que os profissionais de marketing e tecnologia passaram a estudar e a utilizar cada vez mais. Por outro lado, sob a ótica das pessoas, as redes passaram a ser um canal de comunicação com as organizações, seja diretamente, ou através de seus colaboradores. Afinal, as próprias pessoas, espontaneamente, colocam as empresas para quais trabalham em seus perfis.

Com isto, a gestão do relacionamento com clientes ganha uma outra dimensão, que foge totalmente ao ambiente corporativo ou empresarial e ganha espaço dentro do que aparentemente seria pessoal. E é natural que isto aconteça. Afinal se as empresas utilizam o espaço, em tese pessoal, para fazer negócios, porque os indivíduos não vão utilizar a informação profissional das pessoas para entrar em contato com as empresas que elas representam?

Um dos desafios para os próximos anos é exatamente este. Como utilizar estas ferramentas de forma que exista um equilíbrio entre a privacidade do indivíduo e o aproveitamento do canal para incentivar o relacionamento entre empresas e clientes.

Este tipo de situação não é novo. Ocorre de certa forma o mesmo em atividades como o televendas ou telemarketing. Ocorre também no uso do e-mail. É inevitável que esta discussão venha para o uso das redes sociais em breve.  Existe, contudo uma diferença.  As regras de privacidade. As redes sociais dispõem de recursos que permitem aos seus usuários a controlarem quem acessa o seu perfil ou mesmo quem pode encontrá-los.

Recentemente enfrentei uma situação desta natureza. Com problemas intermitentes com meu provedor de e-mail e sem ter a quem recorrer, encontrei o perfil do gerente da empresa no Facebook e enviei uma mensagem pedindo ajuda. Como retorno, duas semanas depois,  recebi uma bronca e uma ameaça considerando minha mensagem uma invasão inadmissível de privacidade. Será? Pode ser, mas eu honestamente não considero assim. Primeiro porque o perfil estava aberto e continha a empresa para qual trabalha. Segundo porque permitia o envio público de mensagens.  Seria uma questão ética?  Difícil responder mas ainda assim não considero. Afinal, será que a reação seria a mesma se fosse um elogio? Ou uma solicitação para comprar alguma coisa?

O nível de “encontrabilidade” é definido pelas próprias pessoas. São elas que precisam estar cientes de que o nível de exposição determinado poderá mudar a abrangência dos seus papéis nas redes sociais para além do que elas imaginavam quando aderiram. Se por um lado o bom senso precisa ser exercido, por outro lado quem se dispõe a ser encontrado precisa contar com o fato de que exerce mais de um papel seja social ou profissional. E as pessoas as reconhecem por isso e obviamente não separam o indivíduo do profissional, quando e se for o caso.

Enfim, as redes sociais e este ambiente interativo de alta exposição traz à mesa a necessidade uma discussão que praticamente redefine as regras e a própria  relação entre clientes, empresas e principalmente entre as pessoas que trabalham nas empresas e os seus clientes. Esta discussão trará mudanças significativas no CRM e suas funções para os próximos anos.  Vamos acompanhar.

Vender ou se relacionar? Eis a questão

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http://www.diariodojequi.com.br/thumbnail.php?file=Dicas_p_o_trabalho_231109_153748107.jpg&size=article_mediumDesde que o CRM passou a fazer parte do nosso vocabulário, a partir da segunda metade da década de 1990, a frase “manter relacionamentos lucrativos com seus clientes” se tornou cotidiana no mantra empresarial.

Definir o que vem a ser relacionamento lucrativo parece ser um desafio. Relacionamento é fácil de entender, tornou-se lúdico até. Trazer o cliente para mais perto de você, aproximar-se de suas necessidades e desejos. Faz todo o sentido. Mas como torná-lo lucrativo?

Se o investimento feito para trazer o cliente para perto e entendê-lo não for transformado em fonte de receita e geração de lucros para a organização, parece-me um desperdício de dinheiro e esforço. E como transformar este investimento em receita e lucro? Vendendo mais. Não existe outra forma.

Uma das formas de vender mais é ampliar os negócios na própria base de clientes. Upselling e crossselling são as expressões mágicas trazidas do inglês que significam, respectivamente, vender produtos novos ou produtos relacionados ao que já possui. Parece claro que um bom relacionamento com clientes poderá ajudar bastante. O apoio do CRM neste caso é decisivo.  Mas será suficiente?  Em muitos casos sim, a satisfação do cliente e o bom relacionamento é o bastante para garantir a venda. Contudo, em uma grande parte das situações, a venda não é determinada  apenas pela qualidade do relacionamento ou por um cliente satisfeito. É onde o trabalho do vendedor é necessário para que a venda se efetive.

Vender na base garante a manutenção nos níveis de receita e até um crescimento vegetativo. Contudo o desafio do crescimento está  nos novos mercados e novos clientes. Mas onde encontrar os novos clientes?

A prospecção e geração de oportunidades tem no CRM um forte aliado. Segmentar, gerenciar   campanhas, qualificar oportunidades e estabelecer o relacionamento são atividades decisivas.  Mas tudo pode dar em água, se as oportunidades e respectivos ciclos de venda não forem gerenciados de forma adequada. Neste caso também é o trabalho do vendedor que fará a diferença no cenário da venda competitiva.  Mas onde o CRM poderá ajudar as equipes de vendas a serem mais precisas e assertivas?

Os aplicativos para CRM, em geral,  tratam o processo de vendas como uma sequência de pontos de controle chamados de milestones para os quais são definidas as atividades cuja execução são essenciais à sua conclusão. Quanto mais se avança, as chances de ganhar aumentam, é a premissa destes modelos. Embora possam funcionar bem para determinados tipos de vendas, na maior parte dos casos não são aderentes ao dia a dia  dos vendedores. Os processos de compra dos clientes evoluem e reconhecer isto  quebra a estrutura dos pontos de controle. Embora bem compatível aos processos administrativos de venda em geral, estes métodos não permitem aos vendedores reagir adequadamente aos movimentos do cliente, estabelecer estratégias diferenciadas e administrar o risco do processo. Afinal vender, tal como investir no mercado financeiro é um jogo de chances e riscos. Ao não fornecer as equipes as funcionalidades adequadas,  o CRM perde a adesão dos vendedores que simplesmente o usa como ferramenta administrativa e não como instrumento de vendas. Perde-se com isto a acurácia das previsões, a assertividade nos processos de venda e certamente a efetividade nos negócios.

É um erro atribuir esta baixa adesão somente à eventual rebeldia das forças de venda ou mesmo a falta de treinamento.  O portal  CSO Insights, em uma pesquisa realizada este ano, confirmou que a adoção do CRM pelos usuários de vendas está relacionada a um bom programa de  treinamento. Mas não é somente isto. Os resultados somente aparecem onde há integração aos processos e métodos de vendas efetivos. CRM e a automação de vendas (Sales Force Automation – SFA), entendendo esta última como a incorporação do gerenciamento de processos de vendas, através de métodos comprovadamente eficazes, são faces da mesma moeda. E moedas só têm valor se cunhadas dos dois lados. Vocês já pensaram nisto?

Não existe venda consultiva por telefone: verdade ou mito?

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Existe um paradigma antigo afirmando que não se vende produto de alto valor por telefone.  Para entendê-la é preciso analisá-la com um pouco mais de cuidado, principalmente quanto ao que significa alto valor. O que é valor de um produto?

O valor de um produto não corresponde exatamente ao seu preço já que valor é a importância de seu uso pelo cliente que o compra e o preço é o quando deve pagar por este valor. Em um processo de vendas o cliente avalia se valor do que está comprando vale o preço que irá pagar.  E é exatamente este o conceito que está por trás da venda consultiva onde o cliente precisa perceber o valor que está por trás do preço do produto ou serviço que está comprando e, mesmo que inconscientemente, calcular o retorno sobre o investimento.

Lembrando-se das habilidades fundamentais que são investigar, provar e fechar, próprios para processos de venda consultiva, a pergunta que faço é se são ou quando podem ser aplicadas às vendas por telefone. E os conceitos de probabilidade e prioridade?  Será que são pertinentes nestes casos?

A venda por telefone pode ser claramente dividida em entre impulso e valor, assim como a própria venda do varejo para consumidor final.   Se considerarmos que existem centenas ou até milhares de casos onde vendas por telefones são realizadas para empresas e os produtos envolvidos possuem valor agregado significativo, acho difícil imaginar que os conceitos de venda consultiva não possam e até não devam ser usados nestes processos.

Recentemente, me vi diante de um caso onde esta discussão é completamente pertinente.

Uma grande companhia no segmento de serviços financeiros, em uma operação de venda ao mercado de pequenas e médias empresas, usa um serviço de televendas. O ticket médio é significativo e o serviço crucial para a operação de seus clientes. O ciclo médio de vendas é de trinta a sessenta dias e chegam a ser necessárias de 5 a 6 ligações telefônicas para concluir a venda. Considerando este cenário, qual a diferença para uma venda presencial sob o ponto de vista processual?  A meu ver nenhuma e mais do que isto, métodos de venda consultivas são totalmente aplicáveis.
Neste contexto as perguntas típicas de um modelo de vendas consultivas aparecem para o agente: Quantas oportunidades preciso gerenciar? Em que ponto do ciclo de vendas cada uma está? Quanto vou vender? Tenho chance de cumprir minha meta? Em quais delas devo dedicar meu tempo?

Apesar da evidente aplicabilidade, os gestores da operação acreditam que a utilização de métodos de venda e, claro, automatizados para o uso dos agentes levará a ineficiência no dia a dia.   Isto certamente é um mito provocado pelas experiências mais comuns nos ambientes de contact center onde televendas tratam vendas de impulso ou, às vezes, mesmo que não sejam, acabam caindo na vala comum da transação pelo simples fato do hábito ter sido sempre este.

Hoje em dia, com o movimento de terceirização nas áreas de venda cada vez mais intenso ao se depararem com estas circunstâncias, ainda resistem. Fala-se muito de front-end para televendas e não automação de vendas no canal.

Da mesma forma que na venda presencial os processos de automação de vendas quando aplicados com precisão funcionam e trazem benefícios tangíveis, a venda por telefone também poderá ser extremamente beneficiada, quando pertinente.

Vejam um exemplo simples. A venda de seguros residenciais por telefone. Existe quase que uma unanimidade em tratar este produto como venda de impulso. Para o cliente, apesar de o preço ser até relativamente baixo, o seguro poderá ter um alto valor, desde que ele perceba isto.  Se avaliarmos com mais cuidado, será que não se trata de uma venda consultiva de ciclo curto?

Pesquisando este assunto, constatei que os scripts de venda deste tipo de produto levam a perguntas iniciais que podem levar a objeção imediata: “o sr está interessando em seguros residenciais?”, “O Sr está interessado em conhecer nossas ofertas de seguros?” A resposta convencional é não. E aí todo o resto da conversa trata do vendedor tentando convencer o comprador que ele deveria estar interessado, ou que pelo preço vale a pena ou que o desconto é irresistível.

Segundo o método de vendas sobre o qual temos discutido nesta coluna, estas perguntas são típicas de fechamento, quando no momento inicial da conversa, elas deveriam ser para investigação. “O Sr possui um seguro residencial?” poderia ser uma pergunta mais adequada.  Se o cliente tem um seguro é que já percebeu valor algum dia e poderá renovar o mesmo.  Se não tem, cabe uma nova pergunta “Por quê?”. Ou seja, o processo de investigação continua no sentido de saber se aquele determinado cliente tem ou não a necessidade de comprar aquele produto e se reconhece valor nele.  Em outras palavras, o script de televendas que é, no fim do dia, um processo de vendas com interações sucessivas será mais eficaz na medida em que usa as habilidades fundamentais de investigar, provar e fechar na intensidade e momentos adequados.  Nada mais consultivo não acham?

O desafio está em mostrar que as vendas potencialmente consultivas, mesmo que por telefone, tem um muitas chances de eficácia muito maior se tratadas com métodos consultivos do que com metodologias ganha-perde típicas da venda por impulso. É um longo caminho, mas já estamos avançando nele.

 

O desafio da performance de vendas: o que precisamos fazer?

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Dentre os principais objetivos listados em recente pesquisa realizada pelo portal CSO Insights entre profissionais de vendas de empresas de diversos segmentos e tamanhos,   estão: aumentar receitas, capturar novas contas e aumentar a efetividade das vendas.

O aumento de receitas não surpreende de forma nenhuma. Afinal em nosso ambiente de negócios, este sempre foi o principal direcionador das atividades comerciais das empresas.

Em momentos de oscilação da atividade econômica como os que temos atravessado é comum que as  empresas se voltem para a sua base de clientes  onde é mais confortável lidar com as dificuldades que se apresentam nestes períodos. Entretanto, para cumprir as  exigências de crescimento vinda dos acionistas e do próprio mercado, atuar nos clientes existentes não basta. É necessário  não só  manter e se possível aumentar nos negócios na base de clientes, mas, principalmente, aumentar o foco em novos clientes. Contudo, fechar negócios em novas contas exige mais esforço e mais comprometimento do time de vendas. Um dos recursos utilizados para enfrentar este desafio é criar planos de remuneração que  estimulem o comportamento da força de vendas para que busquem novos negócios e novos clientes. Mas ainda não é suficiente.  O sucesso destas estratégias ainda depende da eficácia dos profissionais em conduzir e gerenciar os negócios de forma eficaz.

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