Como ser eficaz no gerenciamento de vendas?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE – por Enio Klein

imagesO artigo de hoje será dedicado aos gestores de venda. Temos discutido muito sobre métodos e ferramentas que auxiliam os vendedores em seu trabalho, mas como ajudar os gestores? Quais as informações importantes para que eles possam atuar de forma eficaz junto ao time? Ao contrário do que é comum encontrarmos nas empresas, quando se trata de indicadores de produtividade de vendas, “menos é mais”. Isto é, poucos indicadores são suficientes para avaliar o desempenho da equipe. Gerenciar vendas requer foco, prontidão e rapidez nas tomadas de decisão. Não existe tempo para análises muito extensas. A falta de objetividade pode não permitir a reversão de situações adversas no tempo necessário.

Todos nós que atuamos em vendas sabemos que, ao fim do dia, o que interessa é se cumprimos ou não nossas cotas de venda. Este é o principal indicador do desempenho de vendas. Mas de que adianta “chorar sobre o leite derramado?” É preciso trabalhar durante o período para que possamos aumentar as chances de cumpri-la. É aí que entra o papel do gestor.

Uma das primeiras coisas a serem avaliadas é se o plano de vendas está sendo ou não cumprido. Este indicador mede quando o trabalho de vendas é aderente ao planejamento estabelecido para se chegar ao resultado. Entende-se aí o planejamento como uma estratégia para obter oportunidades e de que forma se pretende atingir as suas metas. Baixa aderência ao plano de vendas é um mau sinal. Indica que a área de venda não tem domínio sobre suas próprias ações e os resultados, normalmente, não têm sustentabilidade. Dentro da operação de vendas, este é o indicador com maior alcance estratégico.

A previsão de vendas é um indicador operacional. A previsão pode ou não estar aderente ao planejamento, mas ela deve existir, de qualquer maneira. O forecast, conforme é normalmente chamada a previsão de vendas, contém as oportunidades de vendas nas quais o profissional pode depositar maior confiança na obtenção de êxito.

Diferentemente do planejamento de vendas, o forecast não garante e não demonstra como a cota será atingida. O objetivo dele é apresentar qual a perspectiva corrente do resultado de vendas no período. A confiabilidade do forecast é imprescindível para a gestão de vendas. A partir dela se estabelece a necessidade ou não de maior prospecção. No caso do resultado projetado ser inferior à cota de vendas, usa-se o tempo com maior objetividade, nas oportunidades onde se tem realmente as maiores chances de sucesso e finalmente permita à empresa planejar seu fluxo de caixa e a logística necessária. A falta de assertividade da previsão de vendas indica que os vendedores não têm sua carteira de oportunidades gerenciada adequadamente. Para os acionistas, uma gestão não confiável.

Finalmente, o chamado win rate que indica a taxa de fechamento média considerando o portfólio de oportunidades no funil de vendas e as oportunidades fechadas com sucesso. Este indicador é importantíssimo, pois demonstra qual a efetividade da equipe de vendas em termos competitivos. O win rate é o principal indicador do desempenho da equipe vendas. Quanto maior, mais eficaz a equipe.

Dois indicadores complementares, mas não menos importantes, são a assertividade das propostas apresentadas, isto é, qual o percentual de negócios que fecham após a apresentação da proposta ao cliente; e assertividade da apresentação do produto que representa quantos negócios foram fechados. Estes endereçam a eficácia da força de vendas em atender corretamente as expectativas e necessidades do cliente, tanto nos preços apresentados quanto nas características do produto oferecido. Estes indicadores impactam diretamente no win rate.

Com estes seis indicadores é possível gerenciar eficazmente as equipes de vendas e seus resultados. Contudo, sem um método de vendas coerente e uma automação de vendas aplicada com precisão será muito difícil implementá-los, medi-los e, principalmente, garantir que serão bem gerenciados.

Os sete pecados capitais na gestão de vendas. Será que são só sete?

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REPRODUÇÃO TI INSIDE –  Postado por Enio Klein

business turning back timeHá pelo menos 20 anos, desde que comecei a trabalhar em vendas de software aplicativo, que escuto as mesmas coisas. “Falar com os níveis hierárquicos mais altos”, “Ter sempre o cliente em seu campo de visão”, “Não deixá-lo em paz, na hora do fechamento”, “Forecast é compromisso de sangue” entre outras retóricas. Algumas são até importantes, outras, nem tanto. Hoje, quando visito os meus clientes, escuto de seus gestores de venda o mesmo tipo de reclamação que ouvia ou até fazia tempos atrás: “fulano não tem pegada para fechar”, “beltrano não visita o cliente como deveria”, “eu não sei como posso ajuda-lo a fechar, se não conheço o cenário”.

 

Enfim, o que parece é que, apesar de todo o avanço na tecnologia da informação, comunicação e de ferramentas, os gestores de venda continuam atuando da mesma forma de anos atrás. A atividade de vendas ainda continua sendo uma “arte” de persuadir clientes e não uma prestação de serviços onde o fornecedor atende e resolve problemas do cliente através de um produto. E este ainda continua a ser o maior pecado na atividade de vendas: entender o processo como uma necessidade da sua empresa de “fazer o número” e não de seu cliente de resolver o problema. A meta é mais importante que atender o cliente.

Acontece que “fazer o número” é uma consequência de oportunidades de venda bem qualificadas e bem gerenciadas, e não simplesmente fruto do desejo do vendedor ou de seu gerente. Vejo muita gente gerenciando carteiras de forma passional baseando-se no nome do cliente ou no possível valor de venda. Este é o segundo pecado. O nome do cliente ou o valor da receita não tornam uma oportunidade de vendas mais factível do que outra. É claro que clientes estratégicos e potencial de receita são informações importantes, porém, não determinantes para aumentar suas chances de sucesso.

A data provável de fechamento é importantíssima. Mas não menos importante do que a data quando a oportunidade foi identificada. Processos de venda ocorrem durante ciclos de venda. E ciclos de venda têm início e fim, não só fim. É um erro ignorar-se a data de início, pois sem ela não temos nenhuma referência do que deveria estar sendo feito naquele momento e nem do que ficou faltando fazer até aquele ponto do ciclo de venda. O tempo vale tanto para você quanto para o seu concorrente. Você pode não ter tido condições de fazer o que devia, mas o seu concorrente pode. Ignorar que a oportunidade começou um dia, tanto quanto não considerar que terá um fim, é o terceiro pecado. Um ciclo de vendas só existe com começo e fim.

O quarto pecado acontece quando acredita-se que existe um processo de vendas sem um processo de compras. Vender é, necessariamente, uma resposta a comprar. E comprar é um atributo do comprador, e não do vendedor. A partir do momento em que se qualifica uma oportunidade, a necessidade do comprador está estabelecida, assumida e tem chances de ser atendida por você. Antes disso, não existe processo de compra e, portanto, não se tem oportunidade para vender nada. É só uma prospecção. O quinto pecado é trabalhar-se uma prospecção como uma oportunidade de vendas qualificada só porque você acredita que o cliente precisa do que você está vendendo. É uma tremenda perda de tempo. Quem tem que acreditar nisto é o cliente, não você.

Uma oportunidade qualificada de vendas está, portanto, associada a um ciclo de vendas, que tem início e fim. Deve existir também, a esta altura, percepção consistente de que o cliente crê que você tem o que ele precisa para ajudá-lo a resolver uma necessidade relatada. O quinto pecado é não reconhecer que nestas circunstâncias existe um processo de compras que vai ter o seu andamento de forma completamente independente do seu controle. Se você souber “ler” este processo e reagir adequadamente a ele, suas chances de vencer aumentam. Caso contrário, seu concorrente estará em vantagem. Se você não sabe de alguma coisa ou não consegue reagir de forma precisa e imediata, não quer dizer que o seu concorrente não possa fazê-lo.

Um analista de investimento aconselha seus clientes a investir seus recursos em papéis diversificados. E por que? Pelo simples fato que todos nós sabemos que não se deve colocar todos os ovos em uma mesma cesta. Da mesma forma, um portfólio de oportunidades. Ele deve ser olhado como um conjunto de oportunidades onde certamente nem todas terão sucesso. É importante analisa-las uma em relação às outras para trabalhar no mix que poderá leva-lo ao melhor resultado. O sexto pecado é esquecer do conjunto e privilegiar somente o curto prazo. Não é porque uma oportunidade está próxima do fechamento que você deve esquecer daquelas que estão ainda no começo do ciclo. Se fizer isto, corre o risco de perder todas elas. Dar a cada uma o tempo necessário é fundamental para o seu sucesso e a rentabilidade de sua carteira de oportunidades. Trate a como um portfolio de investimentos.

Superestimar as chances de ganhar é um dos maiores erros que profissionais de vendas costumam cometer. Relacionamento, a qualidade do produto, entre outras variáveis que são controladas pelo vendedor os induzem a cometer um engano fatal. Julgar as expectativas somente pela ótica da questão competitiva respondendo à pergunta: “vou ganhar este negócio?”. Contudo, existem outras questões que, raramente, são levadas em consideração, relacionadas à viabilidade do negócio que simplesmente destroem suas chances: “vai ter negócio?”. Isto é, será que o cliente vai comprar de alguém? Será que ele tem dinheiro?

As informações que levariam a entender este cenário são respostas a perguntas simples que precisam ser feitas. Não fazê-las, não entender o não sei como uma resposta válida e não tabulá-las para construir um cenário adequado para o ambiente de vendas é o sétimo e mais comum pecado cometido por profissionais de vendas e seus gerentes.

É possível que tenham mais pecados, mas, certamente, se tratarmos destes sete, já seremos bem mais assertivos em nossas previsões de vendas. No entanto, se algum de vocês se lembrarem de outros, por favor, fiquem à vontade.

Talento ou formação? Quais as características do time dos sonhos em vendas?

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http://img02.mundodeportivo.com/2013/08/07/Messi-y-Neymar-jugaran-juntos-_54379249028_54115221152_960_640.jpg

Conversando com um grupo de alunos sobre qual a melhor estratégia para montar equipes de vendas veio um comentário inesperado: “no meu time ideal todos seriam iguais ao Messi”.

Embora perigosas, as comparações com o futebol por vezes nos  ajudam a entender alguns aspectos importantes quando discutimos sobre formações de times em  diversos outros contextos e até nos negócios. No caso a discussão sobre a importância relativa entre se ter profissionais com talentos extraordinários, quase dons, e outros não tão talentosos mas que respondem muito bem a programas de formação e acabam dando resultados muito bons.

Em vendas, tal como no futebol, profissionais com muito talento, mas resistentes ao treinamento e em adotar técnicas e práticas, acabam por entregar resultados inferiores àqueles apresentados por outros, os quais não possuem tantas qualidades inatas, mas compensam com  disciplina, organização, formação e o uso de automação.

Com frequência, empresas buscam profissionais de vendas que apresentam as características comuns, mas subjetivas, dos supostos grandes talentos  tais como experiência, apresentação, facilidade de expressão e relacionamento,  carisma entre outras que formam a personalidade de pesso

as que sabem argumentar, convencer e negociar com pessoas. Aspectos como formação, disciplina e disposição para receber treinamento  são negligenciados. Acreditam que, desta forma, construirão times de vendas vencedores. Podem até acontecer bons resultados, porém sem a consistência necessária para serem previsíveis ou terem regularidade. Entretanto, é cada vez mais frequente constatarmos que equipes menos dotadas dos aspectos subjetivos, porém com profissionais de boa formação, abertos ao aprendizado, disciplinados e treinados continuamente,  apresentam resultados ascendentes e sustentáveis.

Um outro aspecto que vem reforçando o argumento da preparação e formação como fator de sucesso em vendas é o uso crescente da automação de vendas no apoio a atividade dos profissionais. São recursos os quais se usados por profissionais preparados levam a excelentes resultados. Enquanto isto é comum aos profissionais que só confiam em seu talento rejeitar fortemente quaisquer tentativas de  se impor métodos ou processos automatizados , terem dificuldades para obter resultados que tinham antes. O que mudou? A ciência substituiu a arte?

Definitivamente a resposta é não. Mas o Cliente e seu comportamento de compra sim, não é mas o mesmo.

O cenário dos negócios hoje não permite mais abrir mão das metodologias, melhores práticas e ferramentas de automação de vendas. Procure os talentos, sempre, mas não abra mão de treiná-los , prepará-los e instrumentalizá-los. Privilegie a arte, mas não aceite resistências em seu nome. Previsibilidade e assertividade também são qualidades muito importantes para quem quer obter resultados. E a boa notícia é que podem ser adquiridas e desenvolvidas com a ajuda de métodos, treinamento e automação.

Nestes últimos meses do ano, quando iniciarem o planejamento para o próximo ciclo, não deixem de considerar este assunto em suas pautas de investimento.

Estratégia em RH: crie um treinamento de vendas que funciona

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http://1.bp.blogspot.com/-kF7ALCjJllQ/UA62VcIdkfI/AAAAAAAAE2A/FUv1JuKgh7Y/s400/sr+vendas+imagem+treinamento+para+vendedores.jpgÉ preciso investir em metodologias e tecnologias de acordo com o perfil do negócio e dos vendedores.

Atualmente, as empresas gastam muito dinheiro com treinamentos de vendas, mas, além de não conseguirem melhorias significativas no desempenho de suas equipes, acabam esquecendo tudo o que aprenderam para recorrer ao mecanismo mais básico e ineficaz de todos: pressão sobre o vendedor.

O fato é que muitos cursos de vendas abordam táticas como: que perguntas fazer ao cliente ou como se portar na frente dele. No entanto, os cursos costumam focar uma única direção e não ensinam como transformar uma oportunidade em outras diversas. É como perceber somente uma árvore no meio da floresta.

O ideal em um treinamento de vendas é conseguir enxergar a floresta toda, levando em consideração a posição das árvores. Isto é, entender a perspectiva e o posicionamento de cada oportunidade em relação às outras de sua carteira. O treinamento deve ensinar como gerenciar dezenas ou centenas de oportunidades em vários estágios diferentes no ciclo de vendas, de forma que se possa obter a maior rentabilidade dos esforços e do tempo.

Em suma, o treinamento de vendas ideal deve proporcionar:

  1. Potencialidade no conhecimento das oportunidades enquanto permite aumentar o seu portfólio pelo melhor aproveitamento do tempo.
  2. Capacidade de priorizar as oportunidades de forma a concentrar esforços e tempo naquelas que apresentam melhor potencial de resultados.
  3. Facilidade para reconhecer quando um ciclo de venda começa, de forma a melhorar a eficiência em relação à competição.
  4. Capacidade de gerar previsões mais precisas.
  5. Facilidade na construção de processos de venda mais estáveis, planejando e executando estratégias vencedoras.

Os métodos de venda que estão por trás dos programas de treinamento, sejam eles quais forem, precisam explorar a sinergia existente com a tecnologia.  Treinamentos de vendas não irão trazer os resultados e efeitos esperados se os métodos nos quais os profissionais de venda forem treinados não estiverem facilmente adaptados para uso em computador. Nem que seja em uma planilha eletrônica. Se a automação do método não for possível, mesmo de forma simples, o que se aprendeu não será utilizado no dia a dia e o investimento no treinamento irá se evanescer rapidamente no meio de resultados frustrantes.

O que o futuro reserva para a atividade de vendas?

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 Ao falarmos no futuro das vendas, é imprescindível olharmos antes o presente. E o presente não é muito animador, se constatarmos que os dois instrumento mais utilizados pelos gestores de venda para a obtenção de resultados são a informação e a pressão. Acredita-se que se o vendedor for municiado diariamente das informações recentes do mercado e das suas vendas recentes (quanto cada cliente comprou de cada produto, quanto falta para cumprir a meta, etc), ele será pressionado o suficiente para melhorar o seu plano de visitas e, com isso, vender mais.

Esta é uma realidade tão presente nas empresas hoje que uma das maiores demandas de consultoria que temos é exatamente construir ou sugerir modelos e estratégias capazes de despejar toneladas de informações no e-mail do vendedor todos os dias. Esta percepção acaba por ser respaldada por afirmativas que vemos em blogs ou redes sociais.  Uma das mais contundentes foi uma que vi há alguns dias: “a melhor escola ou faculdade de vendas que existe, a meu ver, está no sangue. Se você tem isto no sangue, conseguirá lapidar ao longo do tempo o seu estilo de venda, o seu conhecimento, a abordagem e muito estudo do produto e do mercado. Acho também que a escola ou a faculdade está dentro de cada um de nós, vendedores, que procuramos sempre nos aperfeiçoar”.

Este cenário nos lembra, de certa forma, o que ocorreu no início do século passado nos Estados Unidos, quando a atividade de vendas, tal como a conhecemos hoje, começou a se desenvolver. Naqueles tempos, o trinômio do sucesso era: informação, visitas e talento. A má notícia é que ainda precisamos melhorar muito. A boa é que há recursos e ferramentas para melhorar este contexto.

Diante disso, o primeiro movimento que vejo para o futuro é uma transformação no comportamento das lideranças ou da gestão de vendas. Já está na hora de pensar em trocar a pressão pelo coaching. Cabe às lideranças, mais do que qualquer outro profissional da equipe, entender e trabalhar os riscos. Este movimento já está começando a acontecer, mesmo que de forma tímida. Mas para que isso ocorra, é necessário reconhecer que os métodos atuais estão obsoletos.

Desde os tempos da NCR, ainda no fim do século dezenove, como relata Walter Friedman em seu livro “The Birth of a Salesman” (2004, Harvard College),  já se fala  em métodos de venda ou em vendas como ciência. John Patterson, então presidente da NCR, de caixas registradoras, estabeleceu um método com quatro etapas: abordagem, proposição, demonstração e fechamento. “The Primer”, como foi chamado, não é diferente dos métodos tradicionais ou estáticos de hoje, os quais se popularizaram e foram disseminados pelas tentativas, ora bem sucedidas, ora nem tanto, de implementação através do uso da tecnologia. Contudo, a falta desta tecnologia, na época, não impediu Patterson de fazer com que todos a usassem.

O objetivo do método, como sobrevive até hoje nos métodos baseados em estágios, é o de controlar e padronizar a operação da força de vendas através de roteiros e estágios pré-determinados que favorecem a eficiência, mas não necessariamente ajudam a força de venda a ser mais eficaz. Esta metodologia cumpriu, contudo, o seu papel na época, e seus resultados foram bons o suficiente na NCR para que fosse seguido por dezenas de outras empresas.  Entretanto, hoje ela não produz mais os mesmos resultados. Tornou-se ultrapassada, quase rejeitada definitivamente, e novas metodologias já estão prontas para substituí-la e promover um novo salto significativo.

Assim, em um segundo movimento, veremos substituição dos métodos de venda estáticos, baseados em estágios que exigem uma grande quantidade de informação e retornam pouquíssimos benefícios ao vendedor por métodos com processos definidos, baseados em melhores práticas e construídos em torno do computador. Estes novos métodos, simples, fáceis de entender, necessitam de poucas informações, porém, são suficientes para determinar três condições que poderão definir o sucesso ou não de cada negócio: rastreabilidade para entender, em tempo real, em que ponto se está no ciclo de vendas; as chances de fechar o negócio em cada momento e qual o esforço necessário para concluir a venda com sucesso, também chamado de prioridade. Métodos como estes não necessitam mais do que uma planilha para serem automatizados e seus resultados são fantásticos e imediatos. São os chamados métodos dinâmicos.

O terceiro e último movimento será o reconhecimento de que o CRM, tal como é hoje, precisa ter seu modelo revisto tanto em termos de seus modelos de dados, quanto de seus processos. A automação de vendas, mesmo relacionada ao CRM, deverá voltar ao seu lugar de origem como disciplina independente destinada à melhoria no desempenho e nos resultados dos negócios.

As informações do comportamento de compra são importantes e determinantes nas ações de marketing e para o engajamento de clientes em processos de compra. No entanto, as informações e o comportamento de compra durante o ciclo de vendas e obtidas em cada interação, precisam dar a visão instantânea ao vendedor do seu posicionamento e de suas chances. A cada processo, ganho, perdido ou cancelado, a fotografia e a história irão fazer parte do acervo de informações do CRM, porém, durante o ciclo de vendas, o objetivo único da automação de vendas é ajudar a melhorar o desempenho do vendedor.

O desafio sendo vencido: universidades podem (e devem) formar profissionais de vendas

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Publicado no portal Administradores em 1/5/2013

 

Há cinco anos, em viagehttp://www.laureate.net/~/media/Images/LGG/Institutions/BSP/Feature_BSP_380.ashxm ao Canadá, quando conheci Keith Thompson, chairman da SalesWays e autor do livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão” (em inglês, Sales Automation Done Right), me dei conta de que minha carreira de vendedor foi construída a partir de conhecimento empírico, práticas de campo e cursos que as empresas para as quais trabalhava ofereceram. De volta ao Brasil, com livro em mãos, a primeira coisa que fiz foi visitar algumas universidades e escolas de negócios para entender como a disciplina de vendas era tratada. Outro dia, conversando com alguns professores, ouvi que “era muito mais fácil aprender vendas em cursos externos especializados que existem por aí”, assim como mencionado por Philip Broughton, na introdução de seu livro The Art of the Sale (2012, Penguin Press).

Walter Friedman, em seu livro Birth of a Salesman (2004, Harvard College), observou que “enquanto escolas de negócio continuavam a oferecer algum tipo de instrução em gestão de vendas, geralmente em contextos maiores de cursos de marketing, não oferecem programas voltados para habilidades de vendas”. Ainda segundo Friedman, estes cursos, tal como era no início do século passado, pareciam mais adequados aos populares livros “como fazer” ou “memórias de um vendedor bem sucedido” do que com o objetivo de formar profissionais sob o ponto de vista acadêmico.

Nesta época, em conversa com o amigo Armando Dal Colleto, então Diretor de Programas Corporativos e, hoje, Dean da Business School São Paulo,  assumi o desafio de estudar como poderíamos incluir cursos de formação profissional em vendas no contexto não só dos programas de MBA, mas também em  programas de especialização.

Nosso modelo foi construído a partir do caso bem sucedido na Escola de Negócios da Universidade de Connecticut, onde a Professora Doutora Mary Caravella  adotou o método descrito no livro de Keith como parte do curso Advanced Sales Course que lecionava.

Iniciamos, então, algumas experiências, primeiro no âmbito de programas corporativos, em que incluímos o método em cursos de vendas específicos para profissionais de empresas. Tivemos dois casos bem sucedidos com grupos de profissionais de um frigorífico e de uma indústria de tintas onde pudemos avaliar o impacto do programa e os resultados em termos de curva de aprendizagem que culminaram em 2010 com a oferta do primeiro curso de especialização profissional em vendas em oito semanas, cuja base é o ensino do método de vendas proposto por Keith como ponto de partida para formar gerentes e profissionais de vendas.

O sucesso deste primeiro programa permitiu que hoje já seja oferecido um Master de Vendas, um dos primeiros programas de formação profissional em vendas no Brasil, que inclui a cadeira específica de método de vendas. Esta mesma cadeira foi incluída no curso de Gestão de Vendas, parte do programa MBA em Gestão Empresarial da Escola. Estes cursos já estão em sua terceira turma.

Podemos dizer que o desafio foi grande e ainda resta muito a ser feito. Contudo, avançamos bastante e hoje já podemos dizer que em nosso país já existem cursos de formação onde profissionais podem se especializar em uma das profissões mais importantes na cadeia de valor das empresas: vendas

CRM dos próximos anos – Segunda Parte

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Publicado em PartnerSales em 3/4/2013

http://www.literatus.edu.br/sitenovo/arquivos/enviados/image/4c801b2b6c2d82756347bc8b086c47ff_redes%20sociais.jpgComo separar o papel social e profissional dos indivíduos em um ambiente de grande exposição promovido pelas redes sociais?

É inevitável que as redes sociais tragam um cenário onde os indivíduos que delas participam estejam expostos. Hoje não é difícil encontrar as pessoas. Basta saber o nome ou onde trabalham que em poucos cliques se encontra seu perfil. “Encontrabilidade” é o neologismo utilizado para definir esta nova propriedade dos indivíduos: a sua capacidade de ser encontrado.

Quando se decide fazer parte deste novo ambiente social, o individuo precisa decidir qual o grau deste novo atributo deseja assumir pois a linha entre seus papéis sociais e profissionais  passam a correr um risco considerável de misturarem-se.

Esta mescla entre estes papéis vêm modificando bastante a relação entre clientes e empresas, afinal as redes sociais são uma fonte inesgotável de perfis e comportamentos individuais e de grupos que os profissionais de marketing e tecnologia passaram a estudar e a utilizar cada vez mais. Por outro lado, sob a ótica das pessoas, as redes passaram a ser um canal de comunicação com as organizações, seja diretamente, ou através de seus colaboradores. Afinal, as próprias pessoas, espontaneamente, colocam as empresas para quais trabalham em seus perfis.

Com isto, a gestão do relacionamento com clientes ganha uma outra dimensão, que foge totalmente ao ambiente corporativo ou empresarial e ganha espaço dentro do que aparentemente seria pessoal. E é natural que isto aconteça. Afinal se as empresas utilizam o espaço, em tese pessoal, para fazer negócios, porque os indivíduos não vão utilizar a informação profissional das pessoas para entrar em contato com as empresas que elas representam?

Um dos desafios para os próximos anos é exatamente este. Como utilizar estas ferramentas de forma que exista um equilíbrio entre a privacidade do indivíduo e o aproveitamento do canal para incentivar o relacionamento entre empresas e clientes.

Este tipo de situação não é novo. Ocorre de certa forma o mesmo em atividades como o televendas ou telemarketing. Ocorre também no uso do e-mail. É inevitável que esta discussão venha para o uso das redes sociais em breve.  Existe, contudo uma diferença.  As regras de privacidade. As redes sociais dispõem de recursos que permitem aos seus usuários a controlarem quem acessa o seu perfil ou mesmo quem pode encontrá-los.

Recentemente enfrentei uma situação desta natureza. Com problemas intermitentes com meu provedor de e-mail e sem ter a quem recorrer, encontrei o perfil do gerente da empresa no Facebook e enviei uma mensagem pedindo ajuda. Como retorno, duas semanas depois,  recebi uma bronca e uma ameaça considerando minha mensagem uma invasão inadmissível de privacidade. Será? Pode ser, mas eu honestamente não considero assim. Primeiro porque o perfil estava aberto e continha a empresa para qual trabalha. Segundo porque permitia o envio público de mensagens.  Seria uma questão ética?  Difícil responder mas ainda assim não considero. Afinal, será que a reação seria a mesma se fosse um elogio? Ou uma solicitação para comprar alguma coisa?

O nível de “encontrabilidade” é definido pelas próprias pessoas. São elas que precisam estar cientes de que o nível de exposição determinado poderá mudar a abrangência dos seus papéis nas redes sociais para além do que elas imaginavam quando aderiram. Se por um lado o bom senso precisa ser exercido, por outro lado quem se dispõe a ser encontrado precisa contar com o fato de que exerce mais de um papel seja social ou profissional. E as pessoas as reconhecem por isso e obviamente não separam o indivíduo do profissional, quando e se for o caso.

Enfim, as redes sociais e este ambiente interativo de alta exposição traz à mesa a necessidade uma discussão que praticamente redefine as regras e a própria  relação entre clientes, empresas e principalmente entre as pessoas que trabalham nas empresas e os seus clientes. Esta discussão trará mudanças significativas no CRM e suas funções para os próximos anos.  Vamos acompanhar.

Vendedor e investidor: existem semelhanças?

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Enquanto a carteira de um investidor é composta por  diferentes papéis ou ativos com valores potenciais diversos e datas de liquidação que variam de um papel para outro, a do vendedor carrega oportunidades de venda diferentes entre si, com valores e datas de fechamento que variam de uma para outra. Qual a diferença das duas carteiras? A meu ver, nenhuma. Enquanto o investidor coloca seu dinheiro em uma cesta de papéis ou ativos com a expectativa de maximizar o resultado em um determinado período, um vendedor investe seu tempo (e a empresa, seus recursos) para obter a melhor taxa de fechamento e a maior rentabilidade em seus resultados  de vendas dentro de um determinado período.

Vou mais além. O conceito de liquidez, bastante conhecido, que é a capacidade de um papel ou ativo ser transformado em dinheiro em determinada data, é muito semelhante ao conceito do potencial de fechamento de uma oportunidade. Ora, quando se fala em probabilidade de fechamento de determinada oportunidade, estamos falando das chances que um vendedor tem de concluí-la com sucesso, em uma data específica. O que será, portanto, a probabilidade de fechamento se não a liquidez da oportunidade? Os conceitos são muito similares.

Mas as semelhanças não param por aí. Existem investidores mais racionais, avessos aos riscos, que utilizam modelos conservadores na aquisição e gestão de seus portfólios. Outros mais atirados, buscam o risco na intenção de melhores resultados em suas carteiras. Vendedores não são diferentes: existem aqueles que procuram trabalhar com as oportunidades mais seguras, em que sua capacidade de administrar e gerenciar o processo é maior. Normalmente, são oportunidades menores, mas com maiores chances de fechamento.

Outros preferem as maiores, em que os valores de receita são grandes e os riscos de não se ganhar proporcionais, pois são processos cuja influência e domínio podem ser bem menores.

No contexto financeiro chamamos de gestão de risco. Na gestão de vendas, existe igualmente a necessidade da consciência e do gerenciamento do risco. Uma oportunidade de valor alto e poucas chances de fechar envolvem maiores riscos do que uma oportunidade de valor mais baixo e maiores chances de fechar. Da mesma forma, uma aplicação em derivativos poderá gerar ganhos bem mais altos do que uma aplicação em DI. Os riscos são proporcionais.

Poucos métodos de venda  trabalham a carteira de oportunidades como um portfólio de investimentos. Os métodos tradicionais não olham o eixo do risco ou, quando o fazem, é de uma forma que obriga os vendedores a gastarem um tempo precioso que poderia ser utilizado de forma mais efetiva. Métodos de venda precisam trazer para a mão do vendedor instrumentos que o permitam, com um mínimo de informação e o máximo de agilidade, determinar qual a liquidez e qual o risco de cada oportunidade. Desta forma, poderá otimizar o seu tempo, permitindo que atue onde realmente vale a pena.

O cenário de vendas atingiu hoje um grau de competitividade e dinamismo que exige informação, conhecimento e agilidade para se obter resultados da mesma forma que o cenário financeiro. Embora os modelos convencionais tenham muito valor, são antigos,  complexos e exigem um volume grande de informações que o vendedor precisa levantar. Na prática são um convite ao não uso e a falta de resultados que os justifiquem.

No exigente dia a dia de vendas de hoje, precisamos do conceito de  Markowitz 1 – “um portfolio que fornece o retorno máximo para um dado risco ou um mínimo risco para um dado retorno é considerado um portfólio eficiente” – aplicado à  métodos mais simples, ágeis, e com o mínimo de informação para serem confiáveis sem gerarem trabalho extra. Só assim serão usados pelas forças de venda.

Vendedores e investidores têm muito mais similaridades do que diferenças. Pense também como investidor, mude para um método simples, fácil e eficaz  e seus resultados em vendas serão certamente muito melhores.

1 Harry Markowitz 1927-   : Economista americano, Ganhador do Premio Nobel  de Economia em 1990  e autor do Modelo para avaliação de portfólios de investimentos.

Coaching: a melhor forma de estimular as vendas, pode apostar!

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Um bom vendedor tem experiência. Um ótimo vendedor associa experiência à técnica. E isto o diferencia da concorrência. Contudo, vendedores são autoconfiantes e otimistas, como recomendado a um bom profissional. É necessário, contudo, dosar este impulso para que se evite superestimar o posicionamento nas oportunidades.  Ou seja, muitos vendedores acreditam estar em uma posição melhor do que realmente estão. As consequências são previsões de venda não consistentes.

Poucos gestores se dão conta de que eles mesmos entram com frequência na “pilha” de seus vendedores e param de analisar com frieza a situação de cada oportunidade. A consequência é uma forte cobrança sobre um resultado que foi mal avaliado. No lugar do coaching os gestores criaram o hábito da pressão. Hoje existe uma crença que os dois instrumentos mais fortes na gestão de vendas são o “bolso” e a “pressão”.

Não tenho dúvidas que o conselho mais frequente que recebi e mais vi ser dado foi que o cliente compra por conta da intensidade de sua presença e da sua insistência. “Fique na sala do cliente até ele assinar o pedido”. “Você tem que convencê-lo a fechar”. Não é uma questão de criar necessidade, mas de identificar as necessidades e mostrar ao seu cliente que sua solução é a que melhor o atende. Vendas bem sucedidas não se resumem à negociação e persuasão. Não em vendas de processo complexo.

Minha sugestão tem o sentido de mudar o comportamento das lideranças ou da gestão de vendas. Já está na hora de pensar em trocar a pressão pelo coaching. Cabe às lideranças, mais do que qualquer outro profissional da equipe, entender e trabalhar os riscos. É claro que para isto é essencial que exista, na prática, um método de vendas em que se confie plenamente.

Métodos de venda bem construídos são baseados em experiência de vendas bem sucedidas. Um método de venda não substitui a experiência, pelo contrário, auxilia o profissional de vendas a utilizá-la nos momentos adequados. Só assim o uso das habilidades de venda será efetivo e, o tempo, melhor aproveitado. Cabe aos gestores usarem o método como aliado e não como instrumento de pressão. É muito comum vendedores serem refratários ao uso de ferramentas deste tipo por acreditarem que seus gestores não vão usá-las para ajudá-los e sim para cobrá-los. Este é o primeiro passo para que investimentos em automação de vendas fujam pelo ralo.

Utilizar estas ferramentas como arma de pressão, ao contrário, melhorar os resultados, faz com que os gestores de venda deem tiros em seus próprios pés, correndo o risco de perder os bons profissionais quando eliminam um dos grandes benefícios da automação, que é o coaching  em tempo real, trocando-o por estresse e desconfiança.

O melhor conselho que já recebi ao longo da minha carreira não foi propriamente uma sugestão de ação, mas uma atitude. Em uma das empresas que trabalhei, durante reuniões de previsão de vendas, o VP de vendas analisava cada oportunidade com uma sequência de perguntas com uma determinada lógica que permitia a ele validar ou não minhas premissas e a minha intuição. Esta prática, que me irritava muito no início, passou com o tempo a incorporar meu próprio processo de análise de tal forma que eu validava meus critérios antes mesmo das reuniões e com isto minha assertividade melhorou muito.  Com o uso do computador, este conselho pode ser automatizado e utilizado por gestores e vendedores no dia a dia.

Podem apostar nos resultados!