Como ser eficaz no gerenciamento de vendas?

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, Educação de Vendas, Gestão de Vendas, Gestão do Tempo Sem comentários

REPRODUÇÃO TI INSIDE – por Enio Klein

imagesO artigo de hoje será dedicado aos gestores de venda. Temos discutido muito sobre métodos e ferramentas que auxiliam os vendedores em seu trabalho, mas como ajudar os gestores? Quais as informações importantes para que eles possam atuar de forma eficaz junto ao time? Ao contrário do que é comum encontrarmos nas empresas, quando se trata de indicadores de produtividade de vendas, “menos é mais”. Isto é, poucos indicadores são suficientes para avaliar o desempenho da equipe. Gerenciar vendas requer foco, prontidão e rapidez nas tomadas de decisão. Não existe tempo para análises muito extensas. A falta de objetividade pode não permitir a reversão de situações adversas no tempo necessário.

Todos nós que atuamos em vendas sabemos que, ao fim do dia, o que interessa é se cumprimos ou não nossas cotas de venda. Este é o principal indicador do desempenho de vendas. Mas de que adianta “chorar sobre o leite derramado?” É preciso trabalhar durante o período para que possamos aumentar as chances de cumpri-la. É aí que entra o papel do gestor.

Uma das primeiras coisas a serem avaliadas é se o plano de vendas está sendo ou não cumprido. Este indicador mede quando o trabalho de vendas é aderente ao planejamento estabelecido para se chegar ao resultado. Entende-se aí o planejamento como uma estratégia para obter oportunidades e de que forma se pretende atingir as suas metas. Baixa aderência ao plano de vendas é um mau sinal. Indica que a área de venda não tem domínio sobre suas próprias ações e os resultados, normalmente, não têm sustentabilidade. Dentro da operação de vendas, este é o indicador com maior alcance estratégico.

A previsão de vendas é um indicador operacional. A previsão pode ou não estar aderente ao planejamento, mas ela deve existir, de qualquer maneira. O forecast, conforme é normalmente chamada a previsão de vendas, contém as oportunidades de vendas nas quais o profissional pode depositar maior confiança na obtenção de êxito.

Diferentemente do planejamento de vendas, o forecast não garante e não demonstra como a cota será atingida. O objetivo dele é apresentar qual a perspectiva corrente do resultado de vendas no período. A confiabilidade do forecast é imprescindível para a gestão de vendas. A partir dela se estabelece a necessidade ou não de maior prospecção. No caso do resultado projetado ser inferior à cota de vendas, usa-se o tempo com maior objetividade, nas oportunidades onde se tem realmente as maiores chances de sucesso e finalmente permita à empresa planejar seu fluxo de caixa e a logística necessária. A falta de assertividade da previsão de vendas indica que os vendedores não têm sua carteira de oportunidades gerenciada adequadamente. Para os acionistas, uma gestão não confiável.

Finalmente, o chamado win rate que indica a taxa de fechamento média considerando o portfólio de oportunidades no funil de vendas e as oportunidades fechadas com sucesso. Este indicador é importantíssimo, pois demonstra qual a efetividade da equipe de vendas em termos competitivos. O win rate é o principal indicador do desempenho da equipe vendas. Quanto maior, mais eficaz a equipe.

Dois indicadores complementares, mas não menos importantes, são a assertividade das propostas apresentadas, isto é, qual o percentual de negócios que fecham após a apresentação da proposta ao cliente; e assertividade da apresentação do produto que representa quantos negócios foram fechados. Estes endereçam a eficácia da força de vendas em atender corretamente as expectativas e necessidades do cliente, tanto nos preços apresentados quanto nas características do produto oferecido. Estes indicadores impactam diretamente no win rate.

Com estes seis indicadores é possível gerenciar eficazmente as equipes de vendas e seus resultados. Contudo, sem um método de vendas coerente e uma automação de vendas aplicada com precisão será muito difícil implementá-los, medi-los e, principalmente, garantir que serão bem gerenciados.

Os sete pecados capitais na gestão de vendas. Será que são só sete?

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, Diversos Tópicos de Metodologia, Educação de Vendas, Gestão da Informação, Gestão de Vendas, Gestão do Tempo, Previsão, Processo de Vendas, Treinamento de Vendas Sem comentários

REPRODUÇÃO TI INSIDE –  Postado por Enio Klein

business turning back timeHá pelo menos 20 anos, desde que comecei a trabalhar em vendas de software aplicativo, que escuto as mesmas coisas. “Falar com os níveis hierárquicos mais altos”, “Ter sempre o cliente em seu campo de visão”, “Não deixá-lo em paz, na hora do fechamento”, “Forecast é compromisso de sangue” entre outras retóricas. Algumas são até importantes, outras, nem tanto. Hoje, quando visito os meus clientes, escuto de seus gestores de venda o mesmo tipo de reclamação que ouvia ou até fazia tempos atrás: “fulano não tem pegada para fechar”, “beltrano não visita o cliente como deveria”, “eu não sei como posso ajuda-lo a fechar, se não conheço o cenário”.

 

Enfim, o que parece é que, apesar de todo o avanço na tecnologia da informação, comunicação e de ferramentas, os gestores de venda continuam atuando da mesma forma de anos atrás. A atividade de vendas ainda continua sendo uma “arte” de persuadir clientes e não uma prestação de serviços onde o fornecedor atende e resolve problemas do cliente através de um produto. E este ainda continua a ser o maior pecado na atividade de vendas: entender o processo como uma necessidade da sua empresa de “fazer o número” e não de seu cliente de resolver o problema. A meta é mais importante que atender o cliente.

Acontece que “fazer o número” é uma consequência de oportunidades de venda bem qualificadas e bem gerenciadas, e não simplesmente fruto do desejo do vendedor ou de seu gerente. Vejo muita gente gerenciando carteiras de forma passional baseando-se no nome do cliente ou no possível valor de venda. Este é o segundo pecado. O nome do cliente ou o valor da receita não tornam uma oportunidade de vendas mais factível do que outra. É claro que clientes estratégicos e potencial de receita são informações importantes, porém, não determinantes para aumentar suas chances de sucesso.

A data provável de fechamento é importantíssima. Mas não menos importante do que a data quando a oportunidade foi identificada. Processos de venda ocorrem durante ciclos de venda. E ciclos de venda têm início e fim, não só fim. É um erro ignorar-se a data de início, pois sem ela não temos nenhuma referência do que deveria estar sendo feito naquele momento e nem do que ficou faltando fazer até aquele ponto do ciclo de venda. O tempo vale tanto para você quanto para o seu concorrente. Você pode não ter tido condições de fazer o que devia, mas o seu concorrente pode. Ignorar que a oportunidade começou um dia, tanto quanto não considerar que terá um fim, é o terceiro pecado. Um ciclo de vendas só existe com começo e fim.

O quarto pecado acontece quando acredita-se que existe um processo de vendas sem um processo de compras. Vender é, necessariamente, uma resposta a comprar. E comprar é um atributo do comprador, e não do vendedor. A partir do momento em que se qualifica uma oportunidade, a necessidade do comprador está estabelecida, assumida e tem chances de ser atendida por você. Antes disso, não existe processo de compra e, portanto, não se tem oportunidade para vender nada. É só uma prospecção. O quinto pecado é trabalhar-se uma prospecção como uma oportunidade de vendas qualificada só porque você acredita que o cliente precisa do que você está vendendo. É uma tremenda perda de tempo. Quem tem que acreditar nisto é o cliente, não você.

Uma oportunidade qualificada de vendas está, portanto, associada a um ciclo de vendas, que tem início e fim. Deve existir também, a esta altura, percepção consistente de que o cliente crê que você tem o que ele precisa para ajudá-lo a resolver uma necessidade relatada. O quinto pecado é não reconhecer que nestas circunstâncias existe um processo de compras que vai ter o seu andamento de forma completamente independente do seu controle. Se você souber “ler” este processo e reagir adequadamente a ele, suas chances de vencer aumentam. Caso contrário, seu concorrente estará em vantagem. Se você não sabe de alguma coisa ou não consegue reagir de forma precisa e imediata, não quer dizer que o seu concorrente não possa fazê-lo.

Um analista de investimento aconselha seus clientes a investir seus recursos em papéis diversificados. E por que? Pelo simples fato que todos nós sabemos que não se deve colocar todos os ovos em uma mesma cesta. Da mesma forma, um portfólio de oportunidades. Ele deve ser olhado como um conjunto de oportunidades onde certamente nem todas terão sucesso. É importante analisa-las uma em relação às outras para trabalhar no mix que poderá leva-lo ao melhor resultado. O sexto pecado é esquecer do conjunto e privilegiar somente o curto prazo. Não é porque uma oportunidade está próxima do fechamento que você deve esquecer daquelas que estão ainda no começo do ciclo. Se fizer isto, corre o risco de perder todas elas. Dar a cada uma o tempo necessário é fundamental para o seu sucesso e a rentabilidade de sua carteira de oportunidades. Trate a como um portfolio de investimentos.

Superestimar as chances de ganhar é um dos maiores erros que profissionais de vendas costumam cometer. Relacionamento, a qualidade do produto, entre outras variáveis que são controladas pelo vendedor os induzem a cometer um engano fatal. Julgar as expectativas somente pela ótica da questão competitiva respondendo à pergunta: “vou ganhar este negócio?”. Contudo, existem outras questões que, raramente, são levadas em consideração, relacionadas à viabilidade do negócio que simplesmente destroem suas chances: “vai ter negócio?”. Isto é, será que o cliente vai comprar de alguém? Será que ele tem dinheiro?

As informações que levariam a entender este cenário são respostas a perguntas simples que precisam ser feitas. Não fazê-las, não entender o não sei como uma resposta válida e não tabulá-las para construir um cenário adequado para o ambiente de vendas é o sétimo e mais comum pecado cometido por profissionais de vendas e seus gerentes.

É possível que tenham mais pecados, mas, certamente, se tratarmos destes sete, já seremos bem mais assertivos em nossas previsões de vendas. No entanto, se algum de vocês se lembrarem de outros, por favor, fiquem à vontade.

O que o futuro reserva para a atividade de vendas?

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, Gestão de Vendas, Tópicos Gerais de Vendas Sem comentários

 Ao falarmos no futuro das vendas, é imprescindível olharmos antes o presente. E o presente não é muito animador, se constatarmos que os dois instrumento mais utilizados pelos gestores de venda para a obtenção de resultados são a informação e a pressão. Acredita-se que se o vendedor for municiado diariamente das informações recentes do mercado e das suas vendas recentes (quanto cada cliente comprou de cada produto, quanto falta para cumprir a meta, etc), ele será pressionado o suficiente para melhorar o seu plano de visitas e, com isso, vender mais.

Esta é uma realidade tão presente nas empresas hoje que uma das maiores demandas de consultoria que temos é exatamente construir ou sugerir modelos e estratégias capazes de despejar toneladas de informações no e-mail do vendedor todos os dias. Esta percepção acaba por ser respaldada por afirmativas que vemos em blogs ou redes sociais.  Uma das mais contundentes foi uma que vi há alguns dias: “a melhor escola ou faculdade de vendas que existe, a meu ver, está no sangue. Se você tem isto no sangue, conseguirá lapidar ao longo do tempo o seu estilo de venda, o seu conhecimento, a abordagem e muito estudo do produto e do mercado. Acho também que a escola ou a faculdade está dentro de cada um de nós, vendedores, que procuramos sempre nos aperfeiçoar”.

Este cenário nos lembra, de certa forma, o que ocorreu no início do século passado nos Estados Unidos, quando a atividade de vendas, tal como a conhecemos hoje, começou a se desenvolver. Naqueles tempos, o trinômio do sucesso era: informação, visitas e talento. A má notícia é que ainda precisamos melhorar muito. A boa é que há recursos e ferramentas para melhorar este contexto.

Diante disso, o primeiro movimento que vejo para o futuro é uma transformação no comportamento das lideranças ou da gestão de vendas. Já está na hora de pensar em trocar a pressão pelo coaching. Cabe às lideranças, mais do que qualquer outro profissional da equipe, entender e trabalhar os riscos. Este movimento já está começando a acontecer, mesmo que de forma tímida. Mas para que isso ocorra, é necessário reconhecer que os métodos atuais estão obsoletos.

Desde os tempos da NCR, ainda no fim do século dezenove, como relata Walter Friedman em seu livro “The Birth of a Salesman” (2004, Harvard College),  já se fala  em métodos de venda ou em vendas como ciência. John Patterson, então presidente da NCR, de caixas registradoras, estabeleceu um método com quatro etapas: abordagem, proposição, demonstração e fechamento. “The Primer”, como foi chamado, não é diferente dos métodos tradicionais ou estáticos de hoje, os quais se popularizaram e foram disseminados pelas tentativas, ora bem sucedidas, ora nem tanto, de implementação através do uso da tecnologia. Contudo, a falta desta tecnologia, na época, não impediu Patterson de fazer com que todos a usassem.

O objetivo do método, como sobrevive até hoje nos métodos baseados em estágios, é o de controlar e padronizar a operação da força de vendas através de roteiros e estágios pré-determinados que favorecem a eficiência, mas não necessariamente ajudam a força de venda a ser mais eficaz. Esta metodologia cumpriu, contudo, o seu papel na época, e seus resultados foram bons o suficiente na NCR para que fosse seguido por dezenas de outras empresas.  Entretanto, hoje ela não produz mais os mesmos resultados. Tornou-se ultrapassada, quase rejeitada definitivamente, e novas metodologias já estão prontas para substituí-la e promover um novo salto significativo.

Assim, em um segundo movimento, veremos substituição dos métodos de venda estáticos, baseados em estágios que exigem uma grande quantidade de informação e retornam pouquíssimos benefícios ao vendedor por métodos com processos definidos, baseados em melhores práticas e construídos em torno do computador. Estes novos métodos, simples, fáceis de entender, necessitam de poucas informações, porém, são suficientes para determinar três condições que poderão definir o sucesso ou não de cada negócio: rastreabilidade para entender, em tempo real, em que ponto se está no ciclo de vendas; as chances de fechar o negócio em cada momento e qual o esforço necessário para concluir a venda com sucesso, também chamado de prioridade. Métodos como estes não necessitam mais do que uma planilha para serem automatizados e seus resultados são fantásticos e imediatos. São os chamados métodos dinâmicos.

O terceiro e último movimento será o reconhecimento de que o CRM, tal como é hoje, precisa ter seu modelo revisto tanto em termos de seus modelos de dados, quanto de seus processos. A automação de vendas, mesmo relacionada ao CRM, deverá voltar ao seu lugar de origem como disciplina independente destinada à melhoria no desempenho e nos resultados dos negócios.

As informações do comportamento de compra são importantes e determinantes nas ações de marketing e para o engajamento de clientes em processos de compra. No entanto, as informações e o comportamento de compra durante o ciclo de vendas e obtidas em cada interação, precisam dar a visão instantânea ao vendedor do seu posicionamento e de suas chances. A cada processo, ganho, perdido ou cancelado, a fotografia e a história irão fazer parte do acervo de informações do CRM, porém, durante o ciclo de vendas, o objetivo único da automação de vendas é ajudar a melhorar o desempenho do vendedor.

Vendedor e investidor: existem semelhanças?

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, Fundamentos, Gestão de Vendas Sem comentários

Enquanto a carteira de um investidor é composta por  diferentes papéis ou ativos com valores potenciais diversos e datas de liquidação que variam de um papel para outro, a do vendedor carrega oportunidades de venda diferentes entre si, com valores e datas de fechamento que variam de uma para outra. Qual a diferença das duas carteiras? A meu ver, nenhuma. Enquanto o investidor coloca seu dinheiro em uma cesta de papéis ou ativos com a expectativa de maximizar o resultado em um determinado período, um vendedor investe seu tempo (e a empresa, seus recursos) para obter a melhor taxa de fechamento e a maior rentabilidade em seus resultados  de vendas dentro de um determinado período.

Vou mais além. O conceito de liquidez, bastante conhecido, que é a capacidade de um papel ou ativo ser transformado em dinheiro em determinada data, é muito semelhante ao conceito do potencial de fechamento de uma oportunidade. Ora, quando se fala em probabilidade de fechamento de determinada oportunidade, estamos falando das chances que um vendedor tem de concluí-la com sucesso, em uma data específica. O que será, portanto, a probabilidade de fechamento se não a liquidez da oportunidade? Os conceitos são muito similares.

Mas as semelhanças não param por aí. Existem investidores mais racionais, avessos aos riscos, que utilizam modelos conservadores na aquisição e gestão de seus portfólios. Outros mais atirados, buscam o risco na intenção de melhores resultados em suas carteiras. Vendedores não são diferentes: existem aqueles que procuram trabalhar com as oportunidades mais seguras, em que sua capacidade de administrar e gerenciar o processo é maior. Normalmente, são oportunidades menores, mas com maiores chances de fechamento.

Outros preferem as maiores, em que os valores de receita são grandes e os riscos de não se ganhar proporcionais, pois são processos cuja influência e domínio podem ser bem menores.

No contexto financeiro chamamos de gestão de risco. Na gestão de vendas, existe igualmente a necessidade da consciência e do gerenciamento do risco. Uma oportunidade de valor alto e poucas chances de fechar envolvem maiores riscos do que uma oportunidade de valor mais baixo e maiores chances de fechar. Da mesma forma, uma aplicação em derivativos poderá gerar ganhos bem mais altos do que uma aplicação em DI. Os riscos são proporcionais.

Poucos métodos de venda  trabalham a carteira de oportunidades como um portfólio de investimentos. Os métodos tradicionais não olham o eixo do risco ou, quando o fazem, é de uma forma que obriga os vendedores a gastarem um tempo precioso que poderia ser utilizado de forma mais efetiva. Métodos de venda precisam trazer para a mão do vendedor instrumentos que o permitam, com um mínimo de informação e o máximo de agilidade, determinar qual a liquidez e qual o risco de cada oportunidade. Desta forma, poderá otimizar o seu tempo, permitindo que atue onde realmente vale a pena.

O cenário de vendas atingiu hoje um grau de competitividade e dinamismo que exige informação, conhecimento e agilidade para se obter resultados da mesma forma que o cenário financeiro. Embora os modelos convencionais tenham muito valor, são antigos,  complexos e exigem um volume grande de informações que o vendedor precisa levantar. Na prática são um convite ao não uso e a falta de resultados que os justifiquem.

No exigente dia a dia de vendas de hoje, precisamos do conceito de  Markowitz 1 – “um portfolio que fornece o retorno máximo para um dado risco ou um mínimo risco para um dado retorno é considerado um portfólio eficiente” – aplicado à  métodos mais simples, ágeis, e com o mínimo de informação para serem confiáveis sem gerarem trabalho extra. Só assim serão usados pelas forças de venda.

Vendedores e investidores têm muito mais similaridades do que diferenças. Pense também como investidor, mude para um método simples, fácil e eficaz  e seus resultados em vendas serão certamente muito melhores.

1 Harry Markowitz 1927-   : Economista americano, Ganhador do Premio Nobel  de Economia em 1990  e autor do Modelo para avaliação de portfólios de investimentos.

No fim do dia a quem interessa o forecast?

Escrito por em . Postado em Gestão de Vendas, Tópicos Gerais de Vendas Sem comentários

Não existe equipe ou profissional de vendas que não tenha pesadelos quando chega a hora da reunião de forecast com o seu gestor. Embora boa parte dos profissionais não a trate desta forma, esta palavrinha, que em português significa “previsão”, tem uma importância crucial na atividade de vendas.

Poderia escrever páginas sobre a necessidade do forecast para o planejamento financeiro das empresas, no dimensionamento de seus processos de fabricação, na logística ou  mesmo para o  RH. Poderíamos também falar sobre a importância do forecast para a credibilidade da organização e de seus processos de gestão ou de uma miríade de outros aspectos que tornam a prática fundamental.

Contudo, prefiro investir um pouco de tempo para mostrar que um dos que mais tem a ganhar é o próprio vendedor. Basta ele tirar da cabeça que o forecast  é um instrumento de pressão e controle, e acreditar que se trata de uma ferramenta de gestão que pode ser usada em suas atividades e melhorar bastante seu desempenho.

Ler mais