Aprendendo uma metodologia de vendas utilizando Excel

Escrito por em . Postado em ASPEC, Ciclo de Vendas, Metodologia ASPEC, Metodologia de Vendas, Treinamento de Vendas Sem comentários

Métodos de venda costumam ser associados a duas afirmativas: “muito rígidos, com pouca flexibilidade, engessam o nosso trabalho” ou “nosso negócio é ir para o cliente e não passar horas na frente do computador entrando com informações que não servem para nada”.

Concordamos com os vendedores quando dizem que é mais importante estar na frente do cliente do que diante de um computador digitando informações. Concordamos também que estas informações devem produzir resultados igualmente relevantes que possam ser determinantes no desfecho bem sucedido do processo de vendas.

Nossa metodologia para atingir este objetivo pode ser simulada usando uma planilha para digitar informações e, porque estamos lidando com um processo definido, calcular resultados que ajudam-nos a ganhar.

Começamos dividindo o ciclo de vendas em três fases de habilidades: investigar, provar e fechar. Ao investigarmos adequadamente as necessidades de nosso cliente, certamente será mais fácil e levará menos tempo demostrarmos como nossos produtos ou serviços atendem a estes requerimentos e finalmente fechar deverá ser ainda mais rápido.

Vamos utilizar uma planilha Excel para mostrar como é fácil implementar o método.

Figura 1

Figura 1

No exemplo da Figura 1 utilizamos as células F4, F5, F6 para definirmos as três fases de habilidades (Investigar, provar e fechar) e as células G4,G5,G6 para as respectivas frações do tempo do ciclo de vendas utilizado em cada habilidade no ciclo de vendas.

A primeira informação relevante que o método fornece é qual o posicionamento do vendedor em determinado processo de vendas. Para isto é suficiente conhecer somente três datas: quando identificou a oportunidade, quando acha que vai fechar a oportunidade e a data de hoje (Figura 2).

Figura 2

Figura 2

Na mesma planilha, colocamos 25/3, como data da identificação da oportunidade na célula A3. Na célula B3 a do possível fechamento em 12/7 e finalmente na célula C3 a data de hoje, 6/5/2013

Utilizando fórmulas simples o Excel nos calcula rapidamente em que fase estamos. No caso estamos na fase de “investigar” pois só percorremos 39% do tempo previsto para o ciclo de vendas. O conteúdo da fórmula na célula B10 é =IF(B7<=50%;F4;IF(B7<85%;F5;F6))

Figura 3

Figura 3

Em poucos passos, podemos rastrear nosso posicionamento no ciclo de vendas em termos de em que fase de habilidade estamos baseados em somente três datas e de forma totalmente automática utilizando uma simples planilha. Porém rastrear não é suficiente. É importante fornecer ao vendedor, uma forma precisa de avaliar suas chances de ganhar, ou o seu risco de perder em cada momento do ciclo de vendas. A chamada probabilidade de ganhar.

Para isto dividimos a questão da probabilidade em duas perspectivas: a segurança de que o negócio irá acontecer e a confiança de ganhar. Enquanto a primeira, normalmente fora do controle do vendedor, refere-se às condições necessárias para que o negócio possa ser concluído. Problemas de orçamento, mudanças na empresa, prioridades alteradas ou outras situações poderão tornar inviável a conclusão do ciclo de compra pelo cliente. A segunda envolve as questões competitivas e é onde o vendedor tem chances de trabalhar e melhorar suas condições na medida em que o ciclo de vendas avança. A combinação das duas respostas leva a uma avaliação coerente de quais as possibilidades que o vendedor tem.

Podemos plotar as duas questões definindo as respostas como alta, media ou baixa (Figura 4) Associando uma probabilidade a cada combinação de respostas, teremos uma projeção consistente da chance que o vendedor tem de ganhar o negócio em cada caso.

Figura 4

Figura 4

Em nossa planilha em Excel, formatamos uma matriz 3 x 3 que representa as nove possibilidades que se apresentam ao vendedor nas respostas as duas perguntas.

Na Figura 5, construímos as fórmulas que irão encontrar a informação apropriada baseada nestas duas questões.

Figura 5

Figura 5

Nas colunas B1 e B13, deixamos o vendedor responder as duas questões: Vai acontecer? Vamos Ganhar? Mais uma vez através de fórmulas simples nas células D12 e D13, o Excel nos ajuda a encontrar a probabilidade. Neste caso, a resposta de “Vai acontecer?”:, baixa, corresponde a coluna G, e a resposta, alta, à linha 13. A interseção, na célula G12 da matriz de probabilidades nos leva ao resultado que aparece na célula B21, 25%.

Com somente quatro informações digitadas (Data de inicio, data final, vai acontecer?, vamos ganhar?) o vendedor estabelece o ciclo de vendas, e o método determina quais as chances que ele tem de ganhar o negócio naquele determinado momento.

Falta agora informar ao vendedor o que fazer e qual o grau de esforço que precisa dispender para melhorar suas chances. O método chama isto de prioridade. Esta, depende da probabilidade, já calculada e da posição no ciclo de venda, também já rastreada. Temos três fases de habilidades e nove posições em nossa matriz de probabilidades. Quando adicionamos uma terceira dimensão a esta matriz, as três fases de habilidades, o cubo 3 x 3 x 3 resultante representa 27 situações que descrevem onde o vendedor poderá encontrar-se.

Associando uma prioridade relativa a cada uma destas combinações, podemos organizar nossas oportunidades de forma automática de forma a ver o que é importante hoje. Prioridades 1 a 3 são claras – 1 é a maior e 3 a menor. As outras duas são situações onde o vendedor se encontra bem no fim do ciclo de vendas, com poucas chances de ganhar e só tem duas alternativas: abandoná-la ou surpreender a cliente e a concorrência de alguma forma.

Figura 6

Figura 6

Em nossa planilha representamos uma matriz de nove linhas (linhas 13-21), por três colunas (colunas N, O & P) cada uma representando uma condição de probabilidade e três colunas, para as fases de habilidade. Indexando então a linha pela probabilidade e a coluna pela fase, o método determina a prioridade.

Em nosso exemplo, a posição na matriz de probabilidades é 3 e a fase corresponde a primeira coluna da matriz de prioridades. Automaticamente a prioridade é apurada.

Figura 7

Figura 7 – Clique para ampliar

Ainda poderíamos avançar mais um pouco, como por exemplo, em cada posição da matriz de prioridades, colocar uma instrução ou um conselho do que fazer em cada uma destas situações. Keith Thompson, em seu livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão”, onde descreve a base conceitual deste método, define uma resposta automática para cada uma destas vinte e sete possibilidades.

Você está convidado a ler e conferir estas e outras dicas interessantes para quem está nesta nossa profissão: vendas.

Habilidades de venda: quando e como usá-las?

Escrito por em . Postado em Ciclo de Vendas, Metodologia de Vendas, Processo de Vendas Sem comentários

http://www.gerandodemanda.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/02/venda-mais-com-qualidade-venda-ideias.jpgO profissional de vendas deve ter seu foco voltado ao gerenciamento do processo de compras do cliente, atuando de forma precisa sempre que necessário. O processo de vendas é uma reação coordenada ao processo de compras do cliente. A conclusão bem sucedida de processo de venda pode ser definida com uma sequência de ações corretas, feitas no momento adequado. Sucesso em vendas é uma questão de aplicar suas habilidades no momento certo do ciclo de vendas para cada uma das oportunidades do portfólio.

Mas como cobrar de um vendedor toda esta prontidão? Imagine um profissional que está trabalhando com dez ou até mais oportunidades de venda, simultaneamente. Por melhor que ele seja, não é realista acreditar que ele vai conseguir gerenciar todas elas como se deve.

Para isso, existe o “Sales Force Automation”, vocês irão pensar. E estarão corretos.  Por outro lado, o foco do vendedor não é o computador. Assim, antes de sair procurando uma solução, é melhor prestar atenção em alguns aspectos importantes. Em um modelo de automação de vendas é conveniente que a rotina possa ser gerenciada pelo computador, enquanto o tempo do vendedor é usado para planejar e implementar estratégias e táticas.

A automação de vendas aplicada com precisão é aquela que vai ao encontro das necessidades do profissional de vendas  moderno ao permitir que se gaste  mais tempo na frente do cliente para fechar os negócios do que na frente do computador registrando informações.  É preciso fazer as vendas e, para isso, é necessário executar o planejamento de forma precisa e estar atento a eventuais e comuns mudanças de cenário.  É com este objetivo que a automação de vendas existe. Execução precisa, não controle.

O ambiente de vendas que nossos profissionais encontram hoje não aceita mais modelos estáticos, excessivamente formais e com regras rígidas que não permitem acompanhar as flutuações e mudanças que as necessidades que seus clientes impõem. Desde o inicio do ciclo de vendas até a sua conclusão, é preciso que, a partir de poucas, mas essenciais informações, o computador possa ajudar ao vendedor a monitorar atividades e mudanças através de um modelo simples, dinâmico, que encoraja atividades produtivas e orientadas a resultados tangíveis em cada passo.

Os modelos de automação existentes e usados até aqui estão obsoletos. Exigem um enorme volume de informações e o resultado requer uma intensa análise que exige horas à frente de um computador ou em reuniões intermináveis e frequentes demais. Muita informação e pouca objetividade não ajudam. Vendedores precisam de informação adequada para que possam agir rápido e conforme a necessidade de cada momento.

Conectado, disponível e responsivo é o perfil do profissional que o mercado de hoje exige.  Quando as situações mudam, o que precisa ser feito muda e não se pode esperar para agir.  É preciso executar e rápido. Esteja ele usando um notebook, tablet ou telefone celular. Antes que o competidor o faça!

O desafio sendo vencido: universidades podem (e devem) formar profissionais de vendas

Escrito por em . Postado em ASPEC, Carreira & Profissão, Educação de Vendas, OPM (Gestão da Carteira de Oportunidades), Treinamento de Vendas, Universidade Sem comentários

Publicado no portal Administradores em 1/5/2013

 

Há cinco anos, em viagehttp://www.laureate.net/~/media/Images/LGG/Institutions/BSP/Feature_BSP_380.ashxm ao Canadá, quando conheci Keith Thompson, chairman da SalesWays e autor do livro “Automação de Vendas Aplicada com Precisão” (em inglês, Sales Automation Done Right), me dei conta de que minha carreira de vendedor foi construída a partir de conhecimento empírico, práticas de campo e cursos que as empresas para as quais trabalhava ofereceram. De volta ao Brasil, com livro em mãos, a primeira coisa que fiz foi visitar algumas universidades e escolas de negócios para entender como a disciplina de vendas era tratada. Outro dia, conversando com alguns professores, ouvi que “era muito mais fácil aprender vendas em cursos externos especializados que existem por aí”, assim como mencionado por Philip Broughton, na introdução de seu livro The Art of the Sale (2012, Penguin Press).

Walter Friedman, em seu livro Birth of a Salesman (2004, Harvard College), observou que “enquanto escolas de negócio continuavam a oferecer algum tipo de instrução em gestão de vendas, geralmente em contextos maiores de cursos de marketing, não oferecem programas voltados para habilidades de vendas”. Ainda segundo Friedman, estes cursos, tal como era no início do século passado, pareciam mais adequados aos populares livros “como fazer” ou “memórias de um vendedor bem sucedido” do que com o objetivo de formar profissionais sob o ponto de vista acadêmico.

Nesta época, em conversa com o amigo Armando Dal Colleto, então Diretor de Programas Corporativos e, hoje, Dean da Business School São Paulo,  assumi o desafio de estudar como poderíamos incluir cursos de formação profissional em vendas no contexto não só dos programas de MBA, mas também em  programas de especialização.

Nosso modelo foi construído a partir do caso bem sucedido na Escola de Negócios da Universidade de Connecticut, onde a Professora Doutora Mary Caravella  adotou o método descrito no livro de Keith como parte do curso Advanced Sales Course que lecionava.

Iniciamos, então, algumas experiências, primeiro no âmbito de programas corporativos, em que incluímos o método em cursos de vendas específicos para profissionais de empresas. Tivemos dois casos bem sucedidos com grupos de profissionais de um frigorífico e de uma indústria de tintas onde pudemos avaliar o impacto do programa e os resultados em termos de curva de aprendizagem que culminaram em 2010 com a oferta do primeiro curso de especialização profissional em vendas em oito semanas, cuja base é o ensino do método de vendas proposto por Keith como ponto de partida para formar gerentes e profissionais de vendas.

O sucesso deste primeiro programa permitiu que hoje já seja oferecido um Master de Vendas, um dos primeiros programas de formação profissional em vendas no Brasil, que inclui a cadeira específica de método de vendas. Esta mesma cadeira foi incluída no curso de Gestão de Vendas, parte do programa MBA em Gestão Empresarial da Escola. Estes cursos já estão em sua terceira turma.

Podemos dizer que o desafio foi grande e ainda resta muito a ser feito. Contudo, avançamos bastante e hoje já podemos dizer que em nosso país já existem cursos de formação onde profissionais podem se especializar em uma das profissões mais importantes na cadeia de valor das empresas: vendas

CRM dos próximos anos – Segunda Parte

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), Gestão da Informação, Interações com o Cliente Sem comentários

Publicado em PartnerSales em 3/4/2013

http://www.literatus.edu.br/sitenovo/arquivos/enviados/image/4c801b2b6c2d82756347bc8b086c47ff_redes%20sociais.jpgComo separar o papel social e profissional dos indivíduos em um ambiente de grande exposição promovido pelas redes sociais?

É inevitável que as redes sociais tragam um cenário onde os indivíduos que delas participam estejam expostos. Hoje não é difícil encontrar as pessoas. Basta saber o nome ou onde trabalham que em poucos cliques se encontra seu perfil. “Encontrabilidade” é o neologismo utilizado para definir esta nova propriedade dos indivíduos: a sua capacidade de ser encontrado.

Quando se decide fazer parte deste novo ambiente social, o individuo precisa decidir qual o grau deste novo atributo deseja assumir pois a linha entre seus papéis sociais e profissionais  passam a correr um risco considerável de misturarem-se.

Esta mescla entre estes papéis vêm modificando bastante a relação entre clientes e empresas, afinal as redes sociais são uma fonte inesgotável de perfis e comportamentos individuais e de grupos que os profissionais de marketing e tecnologia passaram a estudar e a utilizar cada vez mais. Por outro lado, sob a ótica das pessoas, as redes passaram a ser um canal de comunicação com as organizações, seja diretamente, ou através de seus colaboradores. Afinal, as próprias pessoas, espontaneamente, colocam as empresas para quais trabalham em seus perfis.

Com isto, a gestão do relacionamento com clientes ganha uma outra dimensão, que foge totalmente ao ambiente corporativo ou empresarial e ganha espaço dentro do que aparentemente seria pessoal. E é natural que isto aconteça. Afinal se as empresas utilizam o espaço, em tese pessoal, para fazer negócios, porque os indivíduos não vão utilizar a informação profissional das pessoas para entrar em contato com as empresas que elas representam?

Um dos desafios para os próximos anos é exatamente este. Como utilizar estas ferramentas de forma que exista um equilíbrio entre a privacidade do indivíduo e o aproveitamento do canal para incentivar o relacionamento entre empresas e clientes.

Este tipo de situação não é novo. Ocorre de certa forma o mesmo em atividades como o televendas ou telemarketing. Ocorre também no uso do e-mail. É inevitável que esta discussão venha para o uso das redes sociais em breve.  Existe, contudo uma diferença.  As regras de privacidade. As redes sociais dispõem de recursos que permitem aos seus usuários a controlarem quem acessa o seu perfil ou mesmo quem pode encontrá-los.

Recentemente enfrentei uma situação desta natureza. Com problemas intermitentes com meu provedor de e-mail e sem ter a quem recorrer, encontrei o perfil do gerente da empresa no Facebook e enviei uma mensagem pedindo ajuda. Como retorno, duas semanas depois,  recebi uma bronca e uma ameaça considerando minha mensagem uma invasão inadmissível de privacidade. Será? Pode ser, mas eu honestamente não considero assim. Primeiro porque o perfil estava aberto e continha a empresa para qual trabalha. Segundo porque permitia o envio público de mensagens.  Seria uma questão ética?  Difícil responder mas ainda assim não considero. Afinal, será que a reação seria a mesma se fosse um elogio? Ou uma solicitação para comprar alguma coisa?

O nível de “encontrabilidade” é definido pelas próprias pessoas. São elas que precisam estar cientes de que o nível de exposição determinado poderá mudar a abrangência dos seus papéis nas redes sociais para além do que elas imaginavam quando aderiram. Se por um lado o bom senso precisa ser exercido, por outro lado quem se dispõe a ser encontrado precisa contar com o fato de que exerce mais de um papel seja social ou profissional. E as pessoas as reconhecem por isso e obviamente não separam o indivíduo do profissional, quando e se for o caso.

Enfim, as redes sociais e este ambiente interativo de alta exposição traz à mesa a necessidade uma discussão que praticamente redefine as regras e a própria  relação entre clientes, empresas e principalmente entre as pessoas que trabalham nas empresas e os seus clientes. Esta discussão trará mudanças significativas no CRM e suas funções para os próximos anos.  Vamos acompanhar.

O CRM dos próximos anos – Primeira parte

Escrito por em . Postado em CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), Nuvem, Software Sem comentários

http://bloglog.globo.com/FCKeditor/UserFiles/Image/CRM_social_ciaco.jpgQuais as consequências da evolução tecnológica e dos novos hábitos sociais?

Nas últimas duas décadas o assunto relacionamento com clientes a partir de iniciativas especializadas, em áreas afins como Marketing, Vendas e Serviços, se transformou em um conceito e uma disciplina. Através de um único guarda-chuva, que passou a ser chamado de “Gestão do Relacionamento com o Cliente” a partir da tradução do acrônimo em inglês CRM, foram criados padrões para a automação dos processos que regem a atividade comercial em geral tais como gerar demanda, vender, entregar, cobrar e prestar serviços. O objetivo é gerenciar estes processos de forma integrada buscando resultados tangíveis para as organizações ao mesmo tempo em que se garanta a satisfação dos clientes e o cumprimento dos limites éticos das práticas comerciais.

Embora os conceitos continuem completamente válidos, a evolução tecnológica, em conjunto com a expansão dos canais e novas mídias, acabou por dar à disciplina um viés analítico  muito forte. Com isto, aquilo que era também uma consolidação de tecnologias para automação e integração  de processos operacionais ou táticos  perdeu importância em detrimento da construção de processos capazes de capturar informações a partir das interações do dia a dia.  Antes mesmo que os benefícios da aplicação do CRM dito 1.0, do uso dos novos conceitos e  da obtenção da eficácia com a automação de processos, a revolução nas relações entre empresas e clientes provocada pelas mídias sociais, trouxe uma nova necessidade: o engajamento das empresas no novo ambiente colaborativo, o chamado CRM 2.0.

Por outro lado, os processos especializados para automação de marketing e de vendas foram gradativamente deixados de lado e com isto se distanciaram das necessidades do dia a dia de geração e qualificação de leads, assim como da condução das oportunidades de venda. A consequência  é a perda de eficácia e dos resultados de venda.  Parece uma contradição que ao mesmo tempo em que se aumenta de forma exponencial as possibilidades de contato e conhecimento do mercado com o CRM 2.0, se desperdice as oportunidades com processos de marketing e venda mal monitorados e mal gerenciados desde a sua origem, na própria segmentação.  De nada adianta conhecer o cliente e os seus hábitos, estar em constante contato com ele, se quando surge uma oportunidade de vender, os processos são mal conduzidos e não levam a resultados efetivos.

E o que se pode esperar então? Sob o ponto de vista da tecnologia, da mesma forma que em outras áreas de automação, espera-se que a arquitetura para o CRM sofra uma ruptura significativa nos próximos anos, se aproveitando da evolução dos ambientes de processamento e novos modelos sistêmicos representados pela computação em nuvem e pelos ambientes de gerenciamento de processos de negócio (BPMs – business process management systems). Grandes pacotes deverão ser substituídos por grupos funcionais especializados e padrão integrados através de processos de negócio desenhados conforme as melhores práticas e adaptados a realidade de cada empresa e operados através da internet pelos usuários cada vez mais distribuídos. Na perspectiva do uso,  a volta do conceito de especialização funcional retoma a necessidade da adoção de modelos e práticas aderentes não só ao negócio, mas principalmente as atividades específicas.

As metodologias voltam a cena com força trazendo de volta a importância do profissional o qual precisará ser treinado e preparado não somente no seu ambiente de negócios, mas nas técnicas e métodos adotados. Equipes menores, mais preparadas e o uso de sistemas bem alinhados com melhores práticas trarão mais eficácia e resultados.

Com isto a gestão do relacionamento com clientes  retornará ao posto principal de disciplina e conceito, como uma biblioteca de melhores práticas as quais ao mesmo tempo permitem a automação dos processos especializados de vendas, marketing e serviços integrados aos processos de negócio de cada empresa,  amparada pela integração de canais proposta no CRM 2.0.

Publicado em Partner Sales em 04/03/2013 (figura: blogcorporativo.net – Fabio Cipriani)

Vender ou se relacionar? Eis a questão

Escrito por em . Postado em Interações com o Cliente, Metodologia de Vendas, Processo de Vendas, Produtividade de Vendas Sem comentários

http://www.diariodojequi.com.br/thumbnail.php?file=Dicas_p_o_trabalho_231109_153748107.jpg&size=article_mediumDesde que o CRM passou a fazer parte do nosso vocabulário, a partir da segunda metade da década de 1990, a frase “manter relacionamentos lucrativos com seus clientes” se tornou cotidiana no mantra empresarial.

Definir o que vem a ser relacionamento lucrativo parece ser um desafio. Relacionamento é fácil de entender, tornou-se lúdico até. Trazer o cliente para mais perto de você, aproximar-se de suas necessidades e desejos. Faz todo o sentido. Mas como torná-lo lucrativo?

Se o investimento feito para trazer o cliente para perto e entendê-lo não for transformado em fonte de receita e geração de lucros para a organização, parece-me um desperdício de dinheiro e esforço. E como transformar este investimento em receita e lucro? Vendendo mais. Não existe outra forma.

Uma das formas de vender mais é ampliar os negócios na própria base de clientes. Upselling e crossselling são as expressões mágicas trazidas do inglês que significam, respectivamente, vender produtos novos ou produtos relacionados ao que já possui. Parece claro que um bom relacionamento com clientes poderá ajudar bastante. O apoio do CRM neste caso é decisivo.  Mas será suficiente?  Em muitos casos sim, a satisfação do cliente e o bom relacionamento é o bastante para garantir a venda. Contudo, em uma grande parte das situações, a venda não é determinada  apenas pela qualidade do relacionamento ou por um cliente satisfeito. É onde o trabalho do vendedor é necessário para que a venda se efetive.

Vender na base garante a manutenção nos níveis de receita e até um crescimento vegetativo. Contudo o desafio do crescimento está  nos novos mercados e novos clientes. Mas onde encontrar os novos clientes?

A prospecção e geração de oportunidades tem no CRM um forte aliado. Segmentar, gerenciar   campanhas, qualificar oportunidades e estabelecer o relacionamento são atividades decisivas.  Mas tudo pode dar em água, se as oportunidades e respectivos ciclos de venda não forem gerenciados de forma adequada. Neste caso também é o trabalho do vendedor que fará a diferença no cenário da venda competitiva.  Mas onde o CRM poderá ajudar as equipes de vendas a serem mais precisas e assertivas?

Os aplicativos para CRM, em geral,  tratam o processo de vendas como uma sequência de pontos de controle chamados de milestones para os quais são definidas as atividades cuja execução são essenciais à sua conclusão. Quanto mais se avança, as chances de ganhar aumentam, é a premissa destes modelos. Embora possam funcionar bem para determinados tipos de vendas, na maior parte dos casos não são aderentes ao dia a dia  dos vendedores. Os processos de compra dos clientes evoluem e reconhecer isto  quebra a estrutura dos pontos de controle. Embora bem compatível aos processos administrativos de venda em geral, estes métodos não permitem aos vendedores reagir adequadamente aos movimentos do cliente, estabelecer estratégias diferenciadas e administrar o risco do processo. Afinal vender, tal como investir no mercado financeiro é um jogo de chances e riscos. Ao não fornecer as equipes as funcionalidades adequadas,  o CRM perde a adesão dos vendedores que simplesmente o usa como ferramenta administrativa e não como instrumento de vendas. Perde-se com isto a acurácia das previsões, a assertividade nos processos de venda e certamente a efetividade nos negócios.

É um erro atribuir esta baixa adesão somente à eventual rebeldia das forças de venda ou mesmo a falta de treinamento.  O portal  CSO Insights, em uma pesquisa realizada este ano, confirmou que a adoção do CRM pelos usuários de vendas está relacionada a um bom programa de  treinamento. Mas não é somente isto. Os resultados somente aparecem onde há integração aos processos e métodos de vendas efetivos. CRM e a automação de vendas (Sales Force Automation – SFA), entendendo esta última como a incorporação do gerenciamento de processos de vendas, através de métodos comprovadamente eficazes, são faces da mesma moeda. E moedas só têm valor se cunhadas dos dois lados. Vocês já pensaram nisto?

Não existe venda consultiva por telefone: verdade ou mito?

Escrito por em . Postado em Ciclo de Vendas, Interações com o Cliente, Metodologia de Vendas, Processo de Vendas, Software Sem comentários

Existe um paradigma antigo afirmando que não se vende produto de alto valor por telefone.  Para entendê-la é preciso analisá-la com um pouco mais de cuidado, principalmente quanto ao que significa alto valor. O que é valor de um produto?

O valor de um produto não corresponde exatamente ao seu preço já que valor é a importância de seu uso pelo cliente que o compra e o preço é o quando deve pagar por este valor. Em um processo de vendas o cliente avalia se valor do que está comprando vale o preço que irá pagar.  E é exatamente este o conceito que está por trás da venda consultiva onde o cliente precisa perceber o valor que está por trás do preço do produto ou serviço que está comprando e, mesmo que inconscientemente, calcular o retorno sobre o investimento.

Lembrando-se das habilidades fundamentais que são investigar, provar e fechar, próprios para processos de venda consultiva, a pergunta que faço é se são ou quando podem ser aplicadas às vendas por telefone. E os conceitos de probabilidade e prioridade?  Será que são pertinentes nestes casos?

A venda por telefone pode ser claramente dividida em entre impulso e valor, assim como a própria venda do varejo para consumidor final.   Se considerarmos que existem centenas ou até milhares de casos onde vendas por telefones são realizadas para empresas e os produtos envolvidos possuem valor agregado significativo, acho difícil imaginar que os conceitos de venda consultiva não possam e até não devam ser usados nestes processos.

Recentemente, me vi diante de um caso onde esta discussão é completamente pertinente.

Uma grande companhia no segmento de serviços financeiros, em uma operação de venda ao mercado de pequenas e médias empresas, usa um serviço de televendas. O ticket médio é significativo e o serviço crucial para a operação de seus clientes. O ciclo médio de vendas é de trinta a sessenta dias e chegam a ser necessárias de 5 a 6 ligações telefônicas para concluir a venda. Considerando este cenário, qual a diferença para uma venda presencial sob o ponto de vista processual?  A meu ver nenhuma e mais do que isto, métodos de venda consultivas são totalmente aplicáveis.
Neste contexto as perguntas típicas de um modelo de vendas consultivas aparecem para o agente: Quantas oportunidades preciso gerenciar? Em que ponto do ciclo de vendas cada uma está? Quanto vou vender? Tenho chance de cumprir minha meta? Em quais delas devo dedicar meu tempo?

Apesar da evidente aplicabilidade, os gestores da operação acreditam que a utilização de métodos de venda e, claro, automatizados para o uso dos agentes levará a ineficiência no dia a dia.   Isto certamente é um mito provocado pelas experiências mais comuns nos ambientes de contact center onde televendas tratam vendas de impulso ou, às vezes, mesmo que não sejam, acabam caindo na vala comum da transação pelo simples fato do hábito ter sido sempre este.

Hoje em dia, com o movimento de terceirização nas áreas de venda cada vez mais intenso ao se depararem com estas circunstâncias, ainda resistem. Fala-se muito de front-end para televendas e não automação de vendas no canal.

Da mesma forma que na venda presencial os processos de automação de vendas quando aplicados com precisão funcionam e trazem benefícios tangíveis, a venda por telefone também poderá ser extremamente beneficiada, quando pertinente.

Vejam um exemplo simples. A venda de seguros residenciais por telefone. Existe quase que uma unanimidade em tratar este produto como venda de impulso. Para o cliente, apesar de o preço ser até relativamente baixo, o seguro poderá ter um alto valor, desde que ele perceba isto.  Se avaliarmos com mais cuidado, será que não se trata de uma venda consultiva de ciclo curto?

Pesquisando este assunto, constatei que os scripts de venda deste tipo de produto levam a perguntas iniciais que podem levar a objeção imediata: “o sr está interessando em seguros residenciais?”, “O Sr está interessado em conhecer nossas ofertas de seguros?” A resposta convencional é não. E aí todo o resto da conversa trata do vendedor tentando convencer o comprador que ele deveria estar interessado, ou que pelo preço vale a pena ou que o desconto é irresistível.

Segundo o método de vendas sobre o qual temos discutido nesta coluna, estas perguntas são típicas de fechamento, quando no momento inicial da conversa, elas deveriam ser para investigação. “O Sr possui um seguro residencial?” poderia ser uma pergunta mais adequada.  Se o cliente tem um seguro é que já percebeu valor algum dia e poderá renovar o mesmo.  Se não tem, cabe uma nova pergunta “Por quê?”. Ou seja, o processo de investigação continua no sentido de saber se aquele determinado cliente tem ou não a necessidade de comprar aquele produto e se reconhece valor nele.  Em outras palavras, o script de televendas que é, no fim do dia, um processo de vendas com interações sucessivas será mais eficaz na medida em que usa as habilidades fundamentais de investigar, provar e fechar na intensidade e momentos adequados.  Nada mais consultivo não acham?

O desafio está em mostrar que as vendas potencialmente consultivas, mesmo que por telefone, tem um muitas chances de eficácia muito maior se tratadas com métodos consultivos do que com metodologias ganha-perde típicas da venda por impulso. É um longo caminho, mas já estamos avançando nele.

 

Quem precisa de CRM? Avalie quais são seus objetivos antes de investir.

Escrito por em . Postado em CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), SFA (Automação da Força de Vendas), Software Sem comentários

“Vendas surgem do serhttp://www.schwartzman.org.br/simon/assets/jogafora.jpgviço que prestam aos seus clientes” é máxima do CRM pregando que se você tratar bem o seu cliente ele vai continuar comprando de você. No entanto, nem sempre foi assim. Em algum momento, o seu cliente de hoje deu preferência a sua solução em detrimento de outra e você teve que vender. E esta situação sempre pode voltar a acontecer, por melhor que seja o serviço que você presta. Assim, é sempre bom não esquecer que a concorrência é parte essencial da venda e investir em intrumentalizar seus profissionais para apoiá-los eficazmente em seu trabalho pode ser mais importante do que em outras áreas dependendo do momento de sua Empresa.

Entender a automação de vendas como CRM pode ser um erro. Principalmente para aquelas empresas que precisam melhorar o desempenho de suas equipes, já que na essência as soluções trazidas pelos aplicativos de CRM estão relacionadas muito mais com a administração da venda do que com o processo de vendas em si. Se você busca vender mais, certamente o ROI do CRM não justicará o investimento ao contrário de soluções especializadas na automação de processo de vendas e gestão de oportunidades que trazem em seu bojo, um método de vendas.

Para cada definição de automação de vendas, há outras vinte. Para completar, a tradução – e até intepretação – literal do acrônimo SFA (“Sales force automation”) que definiu o processo como “automação da força de vendas”  ajudou a transformar  o conceito em inimigo número um do profissional mais importante nisto tudo: o vendedor.

Diferentemente da automação comercial, cujo conceito é bem claro para todos nós, a automação de vendas tem uma interpretação quase individual. Cada um tem uma idéia diferente sobre o que é ou como aplicá-la. Isto porque através dos anos, todo tipo de aplicativo fornecido para um vendedor recebeu o pomposo nome de “ferramenta de automação de vendas”. Se para alguns é a possibilidade de montar uma apresentação multimídia no notebook ou uma ferramenta que permita negociar preços em tempo real, para outros pode ser um programa que envie e-mail de feliz aniversário aos clientes. Um gerente talvez veja automação como uma forma de conseguir uma lista consolidada de previsão de vendas todo mês. Infelizmente uma das interpretações mais frequentes é que se comprando um CRM, leva-se a automação de vendas. O fato de existir um módulo neste conjunto de aplicativos chamado Vendas não quer dizer que seja o que você está procurando.

A automação de vendas está necessariamente associada a um método de vender baseado em boas práticas. SFA não pode ser confundida com a automação da administração (backoffice) de vendas. Esta última está associada a eficiência do processo comercial e não a melhoria da qualidade e eficácia dos processos de venda.

A automação de vendas é baseada em técnicas ou métodos de venda que são desenvolvidas a partir de estratégias e táticas testadas e aprovadas que garantem a vitória sobre a concorrência.

Podemos encontrar pelo menos duas razões para considerar a construção de um processo de automação baseado em métodos de vendas: a primeira é disseminar em toda a força de vendas uma cultura de ‘boas práticas’ ao ensiná-la à ferramenta de produtividade que todos querem – o computador.  A segunda razão é fazer com que o computador consiga ajudar os vendedores proativamente em seu dia-a-dia, sugerindo técnicas e habilidades de venda. Para isto, não basta disseminar conceitos ou treinamentos intensivos, métodos ou técnicas precisam ser incorporadas nos aplicativos de automação e colocadas à disposição do profissional. Com o uso frequente, não há como os vendedores não incorporarem estas técnicas. E os resultados imediatos e tangíveis. As vendas aumentam.

Analise a o cenário de sua Empresa neste momento.  Se seu problema é aumentar as vendas, colocar suas fichas em um CRM, por melhor que ele seja, pode não ser a sua melhor aposta!

Vendedor e investidor: existem semelhanças?

Escrito por em . Postado em Carreira & Profissão, Fundamentos, Gestão de Vendas Sem comentários

Enquanto a carteira de um investidor é composta por  diferentes papéis ou ativos com valores potenciais diversos e datas de liquidação que variam de um papel para outro, a do vendedor carrega oportunidades de venda diferentes entre si, com valores e datas de fechamento que variam de uma para outra. Qual a diferença das duas carteiras? A meu ver, nenhuma. Enquanto o investidor coloca seu dinheiro em uma cesta de papéis ou ativos com a expectativa de maximizar o resultado em um determinado período, um vendedor investe seu tempo (e a empresa, seus recursos) para obter a melhor taxa de fechamento e a maior rentabilidade em seus resultados  de vendas dentro de um determinado período.

Vou mais além. O conceito de liquidez, bastante conhecido, que é a capacidade de um papel ou ativo ser transformado em dinheiro em determinada data, é muito semelhante ao conceito do potencial de fechamento de uma oportunidade. Ora, quando se fala em probabilidade de fechamento de determinada oportunidade, estamos falando das chances que um vendedor tem de concluí-la com sucesso, em uma data específica. O que será, portanto, a probabilidade de fechamento se não a liquidez da oportunidade? Os conceitos são muito similares.

Mas as semelhanças não param por aí. Existem investidores mais racionais, avessos aos riscos, que utilizam modelos conservadores na aquisição e gestão de seus portfólios. Outros mais atirados, buscam o risco na intenção de melhores resultados em suas carteiras. Vendedores não são diferentes: existem aqueles que procuram trabalhar com as oportunidades mais seguras, em que sua capacidade de administrar e gerenciar o processo é maior. Normalmente, são oportunidades menores, mas com maiores chances de fechamento.

Outros preferem as maiores, em que os valores de receita são grandes e os riscos de não se ganhar proporcionais, pois são processos cuja influência e domínio podem ser bem menores.

No contexto financeiro chamamos de gestão de risco. Na gestão de vendas, existe igualmente a necessidade da consciência e do gerenciamento do risco. Uma oportunidade de valor alto e poucas chances de fechar envolvem maiores riscos do que uma oportunidade de valor mais baixo e maiores chances de fechar. Da mesma forma, uma aplicação em derivativos poderá gerar ganhos bem mais altos do que uma aplicação em DI. Os riscos são proporcionais.

Poucos métodos de venda  trabalham a carteira de oportunidades como um portfólio de investimentos. Os métodos tradicionais não olham o eixo do risco ou, quando o fazem, é de uma forma que obriga os vendedores a gastarem um tempo precioso que poderia ser utilizado de forma mais efetiva. Métodos de venda precisam trazer para a mão do vendedor instrumentos que o permitam, com um mínimo de informação e o máximo de agilidade, determinar qual a liquidez e qual o risco de cada oportunidade. Desta forma, poderá otimizar o seu tempo, permitindo que atue onde realmente vale a pena.

O cenário de vendas atingiu hoje um grau de competitividade e dinamismo que exige informação, conhecimento e agilidade para se obter resultados da mesma forma que o cenário financeiro. Embora os modelos convencionais tenham muito valor, são antigos,  complexos e exigem um volume grande de informações que o vendedor precisa levantar. Na prática são um convite ao não uso e a falta de resultados que os justifiquem.

No exigente dia a dia de vendas de hoje, precisamos do conceito de  Markowitz 1 – “um portfolio que fornece o retorno máximo para um dado risco ou um mínimo risco para um dado retorno é considerado um portfólio eficiente” – aplicado à  métodos mais simples, ágeis, e com o mínimo de informação para serem confiáveis sem gerarem trabalho extra. Só assim serão usados pelas forças de venda.

Vendedores e investidores têm muito mais similaridades do que diferenças. Pense também como investidor, mude para um método simples, fácil e eficaz  e seus resultados em vendas serão certamente muito melhores.

1 Harry Markowitz 1927-   : Economista americano, Ganhador do Premio Nobel  de Economia em 1990  e autor do Modelo para avaliação de portfólios de investimentos.

Como as pequenas e médias empresas podem buscar seu diferencial na tecnologia?

Escrito por em . Postado em CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), Diversos Tópicos de Tecnologia, Nuvem, SFA (Automação da Força de Vendas), Software, Vendas e Tecnologia Sem comentários

É inequívoca a capacidade de adaptação das pequenas e médias empresas (PMEs) às necessidades e exigências do mercado. Podem tomar decisões rápidas e precisas, com excelente poder de reação. Porém, muitas das PMEs não possuem uma organização adequada e uma estrutura eficiente, seja sob o ponto de vista do modelo de negócios ou dos níveis de eficiência e eficácia de suas operações. Isso sem falar da acirrada competição com as grandes empresas, que acabam levando vantagem em muitos quesitos.

Com a formação das chamadas “rodadas de negócios”, em que dezenas de executivos de PMEs se reúnem para fazer networking, troca de experiências e busca de novas oportunidades de negócios; muitos executivos acabam descobrindo lacunas em comum e a necessidade de implantar melhorias na administração da sua empresa.

Um dos pontos fundamentais a ser percebido pelo pequeno e médio empreendedor é que ele pode (e deve!) transformar sua flexibilidade potencial em diferencial competitivo. Focar em itens como metodologias de vendas e tecnologia é uma estratégia inteligente para as PMEs.

No quesito tecnologia, a cloud computing (ou computação em nuvem), por exemplo, é um sistema com valores bastante acessíveis e permite o acesso a aplicativos que ajudam a gerenciar os processos internos, otimizando a produtividade. No entanto, o maior desafio está no uso adequado e preciso desta e de outras tecnologias.

No caso do CRM e do ERP, apenas implantar as soluções na empresa e achar que elas, por si só, irão revolucionar os processos administrativos e comerciais, é um terrível engano. Muitas empresas que investiram nestes sistemas não conseguiram atingir o objetivo de melhorar seus resultados e não porque a tecnologia não era boa, mas porque os processos organizacionais não estavam adequados ao sistema.

Em outras palavras, para que os investimentos em tecnologia valham à pena, é preciso que os objetivos da empresa estejam sempre alinhados à proposta e às funcionalidades da solução. Já nós, os fornecedores, precisamos rever o modelo de prestação de serviços e equilibrar necessidade de cobrir os custos e as margens com a capacidade de investimento dos clientes.

Para as PMEs que estejam planejando investir em melhorias para seus processos de venda, recomendo que busquem no mercado modelos de vendas dinâmicos, flexíveis e que estejam incorporados nativamente nos aplicativos.

As PMEs precisam de rapidez e não podem perder tempo em longos processos de adequação em suas forças de venda sejam diretas ou indiretas. Por isso, o segredo do sucesso na automação de vendas reside em não somente adquirir um sistema que traga dentro de sua funcionalidade um modelo dinâmico , intuitivo e de eficácia comprovada mas garantir que ele seja incorporado ao dia a dia dos  vendedores através de treinamentos rápidos e objetivos.  A adesão dos vendedores é, desta forma,  natural e imediata. Os resultados virão em termos de metas cumpridas, previsões bem feitas e principalmente aumento de receitas. O investimento é pago de forma muito rápida.