Warum ist es so schwer, sie aufzugeben?

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Geschrieben von am in Verschiedene Themen

Verkäufer/-innen tendieren dazu, besonders viel Zeit auf Opportunitäten zu verwenden, die sich in der Closing-Phase befinden, unabhängig davon, wie gut oder schlecht die Chancen für einen Auftrag stehen. Obwohl vielleicht viele Opportunitäten in früheren Phasen ihre Aufmerksamkeit erfordern, werden die Ressourcen im Schlachtgetümmel der Abschlussphase gebunden. Dadurch bleiben viele aussichtreiche Opportunitäten auf der Strecke – ein verschwenderischer Teufelskreis. Aber warum ist das so? Warum können Verkäufer/-innen aussichtslose Opportunitäten nicht loslassen, um sich besseren zuzuwenden? Ich glaube, darauf gibt es vornehmlich drei Antworten: Verlustaversion, Sunk Cost Fallacy und Angst vor Kritik.

Verlustaversion ist ein weit verbreitetes Phänomen. Wir alle haben eine starke Neigung, Verluste wesentlich höher zu gewichten als die Chance auf einen Gewinn. Ein gutes Beispiel dafür liefert der Aktienmarkt, wo wir vielleicht in Aktien investiert haben, deren Wert allmählich zu fallen beginnt. Die Aussicht auf einen weiteren Wertverfall der Papiere sollte einen rational denkenden Menschen dazu veranlassen, diese möglichst früh zu verkaufen. Die meisten Menschen handeln aber nicht so. Der Verlust schmerzt weitaus mehr, wenn er durch den Verkauf realisiert wird, als wenn er nur auf dem Papier steht. Schließlich gibt es ja immer eine, wenn auch noch so kleine, Hoffnung, dass der Verlust am Ende nicht Eintritt. Also behalten wir das Papier.

Die Sunk Cost Fallacy (wörtlich übersetzt: Versunkene-Kosten-Irrtum) ist eng mit der Verlustaversion verbunden und stellt das zweite Motiv für das Verhalten. Dieses lässt sich am ehesten an einem Beispiel erläutern: Wir haben uns ein Ticket für ein Fußballspiel oder einen Kinobesuch gekauft. Als es soweit ist, stellen wir fest, dass wir eigentlich gar keine Lust haben und viel lieber der Einladung zu einer Party bei Freunden folgen würden. Aber, wie die meisten Menschen, würden wir wohl zu dem Fußballspiel oder ins Kino gehen, schließlich haben wir die Karte schon gekauft. Rational gedacht, dürfte letzteres unsere Entscheidung nicht beeinflussen. Vielmehr sollten wir uns bei der Entscheidung an der Zukunft, also an der erwarteten Bedürfnisbefriedigung orientieren, also auf die Party gehen und das Ticket vergessen. Emotional handeln wir anders. Wir sitzen im Fußballspiel oder im Kino und stellen uns vor, wie schön es auf der Party wäre. Und das nur, weil wir das Ticket schon gekauft haben.

Für Verkäufer/-innen stellt sich die Situation am Ende eines Verkaufszyklus ähnlich dar. Auch sie versuchen den Schmerz über den Auftragsverlust so weit wie möglich zu verschieben und hoffen auf eine minimale Chance. Rationale Überlegung würde eigentlich zu der Entscheidung führen, die zu geringe Chance zu akzeptieren und sich entwicklungsfähigen Opportunitäten in früheren Phasen zuzuwenden. Aber das ist eine schwere Entscheidung, die schmerzt. Das ist vor allem verständlich, wenn deren Chancen weit in der Zukunft liegen, nach dem bekannten Sprichwort: Ein Spatz in der Hand ist besser, als eine Taube auf dem Dach. Und schon schlägt die Sunk-Cost-Fallacy zu. Der Verkäufer hat bereits so viel in die Opportunität investiert, dass ein gefühlter „Point of no Return“ erreicht ist. Wie kann man eine so große Investition einfach fallen lassen?

Verlustaversion und Sunk-Cost-Fallacy sind nicht die einzigen Gründe. Was passiert, wenn ein Verkäufer oder eine Verkäuferin tatsächlich rational entscheidet und eine Opportunität aufgibt? Selbst wenn die Entscheidung noch so richtig ist, kann es sehr schwer werden, sie gegenüber den Vorgesetzten zu begründen. In einer, an kurzfristigen Ergebnissen orientierten Geschäftswelt kommt es möglicherweise nicht gut an, eine aktuelle Opportunität zugunsten einer weiter in der Zukunft liegenden aufzugeben. Die Wahrscheinlichkeit, dafür kritisiert zu werden, dürfte ziemlich hoch sein. Es ist viel leichter zu sagen: „Ich habe bis zuletzt alles gegeben, aber hatte keine Chance, weil der Wettbewerb viel billiger war.“

Wie lautet die Lösung? Die beschriebenen psychologischen Effekte lassen sich nur mit äußerster Disziplin überwinden. Dabei helfen strikte Regeln und Maßstäbe. Eine allgemein akzeptierte Metrik, mit deren Hilfe computergestützt Prioritäten als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung gestellt werden, sorgt dabei für die nötige Sicherheit. Voraussetzung ist, dass die Regeln von der gesamten Organisation getragen und gelebt werden. Vor allem das Management muss deren Anwendung unterstützen und darf sie auf keinen Fall unterlaufen.  Emotional motiviertes Verhalten durch rationale, logisch fundierte Entscheidungen zu ersetzen ist ein profitables Investment, auch wenn der Ertrag sich erst nach einer Weile einstellt.